Besluitvormingssituaties

Op pagina 135 gebruik ik de kaart van werkelijkheidsopvattingen voor het inventariseren van besluitvormingssituaties. De twee assen zijn:
– onzekerheid in doelstellingen laag of hoog
– onzekerheid in oorzaak & gevolg laag of hoog

In het gemakkelijkste geval – beide laag – kunnen we een besluit berekenen. Dit heet ook beslissen. Denk daarbij aan Multi-Criteria Analyse, oorzaak-gevolg analyse, keuzematrixen etc. In het moeilijkste, complexe geval – beide hoog – kunne we alleen door inspiratie een besluit nemen. Vergeet hierbij ook niet het gooien met een dobbelsteen, muntje of het lezen van de as van een verbrand hertgewei. Laat het lot beslissen, op die manier heeft in ieder geval niemand schuld – of erger, succes – bij een bepaalde oplossing. Succes is de snelste manier om je verliezen te laten oplopen en problemen te komen (p 267).

Mensen zijn probleemoplossende wezens en hebben de neiging onzekerheid te reduceren. Daaruit hebben we de neiging om problemen rationeel te benaderen. Zelfs een compromis – doelstellingen verschillend; oorzaak-gevolg laag – staat in een slecht daglicht. In veel gevallen hebben mensen een oplossing voor ogen en ontstaan er problemen bij de invoering. De oplossing wordt dan het probleem, een implementatieprobleem. Dit op zich is een indicator voor een complexer, achterliggend probleem.

Hoe herkennen we de situatie? Hierbij criteria:

  • Tijdschaal te bereiken doel: hoe korter (dagen, weken), hoe zekerder; hoe langer (jaren, eeuwen) hoe onzekerder. Maanden bezet de tussen positie
  • Aantal betrokkenen: hoe minder (5 – 225 (5*5*5)), hoe zekerder; hoe meer (meer dan 5000), hoe onzekerder. Tussen de 200 en 5000 hebben we een soort tussen positie
  • Wetmatigheid: hoe regelmatiger de patronen (wat omhoog gaat, komt weer omlaag; sterke verbanden), hoe zekerder; hoe onregelmatiger de patronen (verstoringen, mutaties, toeval, zwakke verbanden), hoe onzekerder
  • Gewoonte: mensen zijn gewoonte dieren. Hoe minder verandering van gewoontes, hoe voorspelbaarder.
  • Vaker geprobeerd: wat is er al gedaan om de situatie op te lossen? Hoe meer pogingen er gestrand zijn, hoe complexer de besluitvormingssituatie.
  • Tijdens de start van de implementatie van een JIT/Total Quality project maakte ik kennis met een aantal betrokkenen. Eén iemand nam me terzijde en vroeg: “Kom je hier Total Quality Management (TQM) invoeren?”. “Ja”. “Ik kan je de graven van je voorgangers laten zien”, was het antwoord

  • Veerkracht, buigzaamheid of resilience: hoe veerkrachtiger, hoe beter in staat om tegenslagen op te vangen. Denk aan de beschikbaarheid van hulpbronnen, sterkte van het netwerk, geoefendheid, back-up, redundantie etc. Ik verwacht dat dit begrip in de toekomst steeds belangrijker gaat worden.

Over Jan Lelie

Loves to facilitate groups in complex situations
Dit bericht is geplaatst in Begeleiden, H3 Modelleren met de tags , , , , , . Bookmark de permalink.

Geef een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.