Leiderschap als eigenschap van een groep.

Groepen, ieder groep, scheppen zich leiders. Een groep heeft leiderschap nodig als verbindend element tussen zichzelf en de buitenwereld. Deze wereld, ons universum, bestaat uit systemen van samenhangende wisselwerkingen, interacties. Systemen verbinden zich met elkaar. Sommige wisselwerkingen verbinden systemen met elkaar. Ik beschouw leiderschap als de uitkomst van die processen van verbinden. Leiding geven en leiding nemen. In het Nederlands spreken we ook van water, gas en elektriciteitsleidingen. Leiden geleidt, verbindt. Verbindingen maken stromen. Elk proces, ook leiden, moet ergens plaats vinden of, in geval van groepen, geïncorporeerd worden, een lichaam krijgen. We spreken dan van een rol, een leidersrol. Omdat ons denken de neiging heeft te verzakelijken, te verdingelijken, te reïficeren ontstaat het idee van “leider” en “volger”, als je me volgt. Dit maakt het aan de ene kant mogelijk om leiden rationeel te begrijpen, maart beperkt ook ons vermogen om in te zien wat er mis wanneer er een crisis in leiderschap bestaat. Omdat het een “ding” geworden is, zoeken we ook “dingen” om te doen.

Ik meen dat leiderschap een emergente eigenschap is van een groep. Vandaar het lemma “lei” of “li” in het woord, wat komt van “yui“, verbinding. Een leider is als een ladder, legt een verbinding van beneden, het hier en nu naar boven, het daar en straks . In veel gevallen vergist men zich door leiderschap te identificeren met een persoon en met name met zijn of haar visie. Vanuit de gedachte van visie is het logisch dat je leiderschap zoekt in een visuele context en films. Ik beschouw visionair leiderschap dat als een tautologie, een witte schimmel. Leiderschap is altijd visionair, omdat het te maken heeft met vooruitkijken, projecteren en verbinden. De werkelijkheid is het “daar buiten” van een groep, een groep die haar eigen wereldje prefereert. Leiderschap beschermt daarom ook in eerste instantie. Leiderschap en visie komen altijd samen voor, want de kijk, de visie van de leider op de werkelijkheid is nu juist wat een groep nodig heeft. Er bestaan geen leiders zonder visie en visie voorziet zich van een leider (gebruik van voorzien intentioneel).

Verder verleent leiderschap betekenis aan de groep, omdat ik meen dat betekenis ook een emergente eigenschap is van wisselwerking. In de leider concretiseert zich de betekenis van de groep. Daarom “neemt” de leider de rol op zich. Betekenis moet ergens concreet worden, plaats vinden, belichaamd zijn. De wisselwerking tussen groepsleden met elkaar en van de groep met de omgeving scheppen leiding. De wisselwerking schept ook een “double bind” met de persoon die we percipiëren als “een leider”. We kunnen een groep niet los zijn van de leider en de leider niet van de groep. Vervolgens echter hebben we de neiging dit proces te reïficeren – tot een ding te maken. En “tada!”, we zien dit “ding” overal als leider. We vervangen het proces van leiden, van het scheppen van verbindingen, door de leiding. In beeld speelt de leider de hoofdrol. We hebben het ook vaak over het beeld van de leider, dat de leider zou scheppen. Omdat toneel en met name film werkt via projectie(!) zien we daar altijd weer leiderschap in terug. Dat is in mijn opinie geen wonder: leiderschap ontstaat zelf uit projecteren. De crux van echt leiderschap zit niet in het projecten, maar in het terug nemen van projecties. De taak van een leider – denk ik dan – is de ander te bevrijden van zijn of haar projecties, te leren zien hoe we van elkaar kunnen leren onszelf te zien.

Deze opvattingen over leiderschap onderbouwt ook het fenomeen van de verschillende leiderschapsstijlen, zoals besproken in Hoofdstuk 5. Afhankelijk van de omgeving verlangt een groep een andere leiderschapsstijl. En effectiviteit of succes in een bepaalde situatie verandert die situatie en brengt de noodzaak voor een andere stijl teweeg. Een effectieve stijl past niet alleen bij een persoon, maar ook bij de omgeving. Omdat leiderschap als fenomeen gereïficeerd is, wordt er wel onderzoek gedaan naar persoonlijkheidskenmerken van succesvolle leiders, maar niet naar de omgeving waarin ze ontstonden. Behalve – ik kom hier later op terug – dat een goede leider ook altijd nieuw leiderschap bij zijn of haar volgers ontwikkelt.

Mijn favoriete leiderschapsrol uit een film is Brian in “Life of Brian of Nazareth”, waarin hij naakt voor de groep staat (!) en even later uitlegt:

“You do’nt need to follow any one. You’ve got to think for yourself”
“We are all different”
“No, I’m not”.

Bion maakt in Experiences in Groups duidelijk dat in een effectieve working group leiderschap GEEN issue is. De leiding verschuift van deelnemer naar deelnemer conform de behoefte van de groep en de omgeving. In een succesvol strijkkwartet (zie 1)) leidt nu eens de eerste violist, dan weer de tweede, soms de cello en soms de alt. In verschillende omstandigheden wordt hetzelfde muziek anders gespeeld. Samenwerkingsproblemen in groepen uiten zich altijd ook in leiderschapskwesties.

Wanneer een leider zich identificeert met zijn of haar rol, wanneer leiderschap leiders schept, wordt een kwestie ook altijd persoonlijk en op de persoon gespeeld. De kwestie wordt er dan één tussen leider en volgers. Het echte issue – het faciliteren van verbindingen – raakt op de achtergrond. Bion merkt op dat er drie verschillende basispatronen zijn in groepen met leiderschapskwesties: afhankelijkheid, vechten/vluchten en ‘paren’. In de praktijk bewegen ineffectieve groepen zich van de ene naar de andere van deze drie patronen. Het lijkt op beweging, maar er is geen vooruitgang.

In het eerste geval maakt de groep zich afhankelijk van de leider. In een dergelijke situatie is de groep dan ook geen partij (ter illustratie: de huidige PVV). In geval van vechten/vluchten zet de groep zich af tegen een andere groep of vlucht ze voor de ander. De leider is dan afhankelijk van de andere groep(pen) voor het zich handhaven in de eigen groep. Op het ogenblik lijkt de PvdA daar een mooi voorbeeld van. In het derde geval, paren, zoekt een groep via een kleine subgroep, twee tot vijf personen, een nieuwe leider. Ze hebben de opdracht om met een nieuwe leider te komen. Dat gebeurde kort geleden bij het CDA en momenteel bij de SP. In alle drie de patronen komt en gaat “een leider”. Tot dat de omstandigheden zo dramatisch worden, dat een leidersschapskwestie ter zijde wordt geschoven: de groep verdwijnt of staat een nieuwe leider op. Helaas – denk ik dan – zijn de procedures gericht op het behoud van succesvolle leiders en niet op het opleiden van nieuwe.

Juist bij succesvol leiderschap, dient de leider zijn of haar volgers op te leiden. Niet om zijn of haar taak over te nemen, maar om de relaties van de groep met haar omgeving te versterken. Leiderschap – en dat is denk ik de kunst van leiden – is ook altijd een meta-leiderschap: het opleiden(!) van anderen. Hoe beter een groep in staat is om met andere groepen te verhouden, hoe meer verbindingen er bestaan, hoe succesvoller de groep. Zo werkt de Wet van de Noodzakelijke Variëteit. Ook de Romeinen zagen dat al in, met hun woord voor opleiden: “educatie”.

1.) The Dynamics of Intense Work Groups: A Study of British String Quartets
J. Keith Murnighan, Donald E. Conlon; Administrative Science Quarterly, Vol. 36, 1991

Over Jan Lelie

Loves to facilitate groups in complex situations
Dit bericht is geplaatst in Begeleiden, H5 Leiderschap, Leiderschap met de tags , , , , . Bookmark de permalink.

Geef een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.