Markt van faciliteren

UitlegIn Nederland alleen wordt er voor minimaal 20 miljard euro per jaar besteed aan vergaderen. Een fractie daarvan wordt professioneel begeleidt. Daar ligt een heel terrein braak. Een mooi voorbeeld is de kabinetsformatie: “never time to do it right; always time to do it over“. Wijffels heeft indertijd het kabinet Balkenende goed voor elkaar gekregen; jammer dat ze vergaten dat ook daarna nog begeleiding nodig is. Dat er (nog) zo weinig belangstelling is voor het laten begeleiden van vergaderingen en bijeenkomsten heeft denk ik met twee dingen te maken. Het kabinet Rutte-Asscher toont aan dat snelheid niet altijd de beste optie is.

1. Onze gerichtheid op actie, concrete resultaten
2. Het machtsvraagstuk

Ad 1. We leven in een concrete, tastbare wereld. We hebben een predispositie om te overleven. Evolueren ontwikkelt als van zelf een voorkeur (bias) om te overleven. Daarvoor hebben onze voorouders hulpmiddelen ontwikkeld. Ook hulpmiddelen zijn concreet en actie gericht. Onze taal, wellicht een bijproduct van onze ontwikkeling, is actiegericht, een commando taal. De neiging bestaat om niet (te lang) te reflecteren. En als we al reflecteren, dan richten we ons bij voorkeur op goede resultaten. Het woord “goederen” voor concrete zaken, geeft deze bias goed weer.

Ad 2. Het goede doen, brengt succes en met succes verwerven we status in een groep en met status kunnen we macht uitoefenen. Smith en Berg (Paradoxes of Group Life) tonen aan dat de paradoxen macht (“power“) samenhangt met die van spreken (“speaking”, ik zelf prefereer “expressie”, maar spreken is in dit verband sprekender). De machtigste positie in een groep, is die van voorzitter. De voorzitter heeft autoriteit, de anderen zijn van hem of haar afhankelijk; spreken voor een groep vereist moed. Daaruit spreekt het succes van het individu. Tegelijkertijd maakt het de anderen onmogelijk om te bespreken wat hen echt bezig houdt. Als voorzitter schep je – ongewild – een “double bind“: anderen kunnen niet zeggen wat hen beweegt en dat dat het geval is, kan niet besproken worden.

Faciliteren ontwikkelt zich als jongste en laatste van de wijzen van interveniëren. De analytische wijze – “rationeel”, testen en ontwerpen – is ergens in de 19e begonnen, met de organisaties van artsen, advocaten, kamers van koophandel, etc.. Daarna ontwikkelde zich begin 20-ste eeuw de adviesmarkt – Assertief – die zo rond de jaren 50 professionaliseerde (OOA, adviesbureaus, ook vanuit de accountancy). Training (rood-groen) en coaching (groen – rood) bestond toen al, maar de ontwikkeling als professie begint pas goed in de jaren ’60. De moderatiemethode (Evaluatief) dateert uit de tweede wereldoorlog, vestigde zich in de jaren ’50 in met name Duitsland. Overtuigen en bekeren (Beïnvloedend) – vertegenwoordigd door, bien etonné de se trouve ensemble, de marketing en mediators – zijn al te herkennen eind 19e eeuw. Als beroep – zie de serie Mad Man – vestigde het zich ook pas in de jaren ’50. Mediation als vak, jaren ’90? Vooral vanuit de advocatuur en gerechtelijke macht. Professionalisering van ondernemerschap – als dat al een beroep is – kreeg vast voet in de jaren ’80. Werken met groepen – faciliteren – bestaat ook al heel lang, maar als “tweede beroep” en professie bestaat het pas sinds de jaren ’90. Momenteel – denk ik dan – hebben we het maximum van coaching bereikt, wordt iedereen ondernemer en groeit de markt voor het faciliteren.

De metapraxis is er ook op gericht om te kunnen bepalen welk type facilitator en welke interventies waar het beste passen. Ik streef er ook naar dat we van elkaar weten wie waar het meeste affiniteit mee heeft, om te kunnen voorzien in wat nodig is. De een is nu eenmaal beter met regels en structuren, de ander met innovatie, een volgende met gevoel en groet groepen en een vierde heeft het liefst een kleinere groep met mensen die hij/zij kent. Wanneer je in staat bent je zelf waar te nemen, kan je ook beter bepalen wanneer je een ander nodig hebt.

Belangrijkste hinderpaal is dat faciliteren – net als kwaliteit – verspilling vermindert. Hoe eerder in een proces de correctie gedaan wordt, hoe minder de uitgaven om te corrigeren. Het enige is, dat niemand daar iets van merkt. Door een goed besluit te nemen, voorkom je dat er later allerlei correcties nodig zijn en dat er “kosten bespaard” moeten worden. Zie het 4C-model ergens rond pagina 290. De sleutel is goed samenwerken. Daar achter schuilt de paradox dat complementaire functies als tegenstrijdig ervaren worden. Verkoop en productie zijn beide noodzakelijk, maar lijken tegenstrijdige belangen te hebben. Deze re-la-tie moet gefaci-li-teerd worden. Faciliteren is als in een donkere broek plassen: je krijgt een warm gevoel, maar niemand merkt het.

Over Jan Lelie

Loves to facilitate groups in complex situations
Dit bericht is geplaatst in Begeleiden, bias, H5 Leiderschap, paradox met de tags , , , , . Bookmark de permalink.

Geef een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.