Hoe omgaan met verschillen?

hoofdstuk 3 modellen van de werkelijkheid-15Een regelmatig terugkomende vraag op de inscholing is: “hoe om te gaan met de verschillen en de wens om tot een gemeenschappelijke visie te komen?”. Iemand heeft dat als opdracht gekregen. Het wordt ook wel eens gevraagd als: “hoe krijg ik aan het eind van de bijeenkomst alle neuzen dezelfde kant op?”; ik moet dat met teveel mensen in een te korte tijd bereiken, volgt daar vaak impliciet op. Soms is iemand gevraagd om consensus te bereiken in een situatie met veel verschillende betrokkenen. En altijd in korte tijd, onder druk, liefst snel en met weinig moeite. Ik zeg wel eens: de snelste manier om iedereen dezelfde kant op te laten bewegen, is ze door een smalle gang te sturen, achterelkaar aan.

Voor de beantwoording van de vraag ga ik eerst terug:
1. Welke gegeven situatie hebben we hier?
2. Welke werkelijkheidsopvatting spreekt uit de vraag?
3. Wat is het gewenste resultaat of veronderstelde probleem waarvan dit de oplossing is?
4. Hoe hiermee om te gaan?

1. Wat zegt de vraag over de gegeven situatie?
In ons boek maak ik duidelijk dat een vraag of probleemstelling onderdeel is van het probleem. Ik overdrijf meestal door te zeggen dat de definitie van het probleem 80% van de oplossing is. Dat is natuurlijk niet zo. Het is 100%. Dat we als begeleider en opdrachtnemer in een afhankelijke positie van de opdrachtgever zitten, kan leiden tot de situatie waarin we aannemen dat de vraag van de opdrachtgever de echte vraag is. Dat kan het bespreken ervan ongepast maken – ik zal dat elders bespreken.

De eerste aanwijzing luidt: “go slow”. Sla geen stappen over. Onderzoek, met de opdrachtgever, de situatie; maak gebruik van de verschillen in perspectief tussen de opdrachtgever en u. Onderzoek de aannames, wat maakte dat deze conclusie getrokken werd. Daardoor ontstaat van zelf een zekere mate van coherentie tussen de opdrachtgever en u. Zo bereiken we een gezamenlijk resultaat en een gedeelde visie. Dit is de manier waarop we straks in een eventuele bijeenkomst de situatie verlichten. Met andere woorden, blijf – ook bij de intake – congruent met de gewenste eindsituatie

OVK-06 aangepastDe tweede aanwijzing ligt in de vraag besloten. Er staat ook: hoe komen we met elkaar, opdrachtgever en opdrachtnemer, op één lijn? Wij hebben immers ook verschillende opvattingen. Daarbij, als gezegd, zitten we in een double bind: als opdrachtnemer zijn we afhankelijk van de goedkeuring van de opdrachtgever. Om deze situatie te doorbreken kunnen we het beste het gesprek op een gelijkwaardig niveau trekken. Dat kan door als opdrachtnemer ook vanuit de ouderpositie (O) te spreken of door de ander uit te nodigen naar de volwassenpositie (V) te bewegen (In zeldzame gevallen treffen we een opdrachtgever in de afhankelijke kindpositie (K), daar ga ik nu even niet op in).

O ouderpositie: In dit geval, benader ik de opdrachtgever direct, vanuit mijn expertise. Ik vertel – met woorden die aansluiten op het perspectief van de opdrachtgever – dat taakgerichtheid het bes¬te werkt en informeer wie de taak heeft de groep op één lijn te brengen. Concreet vraag ik vaak om het organisatieschema. Daaruit blijkt vervolgens wie de probleemeigenaar is – de laagste in de organisatie met de operationele taak om tot resultaten te komen. En ik verzoek om een introductie bij deze probleemeigenaar. Ik besteed verder geen echte tijd aan deze opdrachtgever.

V volwassenpositie: In dit geval kan het werken om mijn eigen behoefte duidelijk te maken. Ik geef aan dat ik nog niet kan beoordelen hoe dit aan te pakken. Ik zeg bijvoorbeeld wel meerdere mogelijkheden te zien om uit te kiezen en dat ik behoefte heb aan meer informatie. Met name vraag ik dan naar de behoefte van de opdrachtgever. “Op welke vraag is een gemeenschappelijke visie het antwoord?”. Hieruit kan blijken dat ik niet met de probleemeigenaar aan tafel zit. Ik zou dan kunnen vragen naar wie de betrokkenen zijn en wie degene is die zich het meeste deze situatie aan trekt. Vervolgens vraag ik om een introductie bij de probleemeigenaar. Zit ik wel met de probleemeigenaar aan tafel, dan komen we bij vraag 2.

2. welke opvatting spreekt uit de vraag?

Dat lijkt me een inkoppertje: een rationele benadering. Assertief reken ik ook goed en zelfs een Beïnvloedende zou kunnen. Bedenk: ga langzaam. Het gaat in ieder geval over één visie, één richting, eensgezindheid, dus in ieder geval een unitair aspect.

Zoals ik het ervaar, keren veel managers en opdrachtgevers oorzaak en gevolg om. Een succesvol team “heeft de neuzen dezelfde kant op”, een gemeenschappelijke visie, missie of strategie. De mensen zijn betrokken, een team. In een “working group”, aldus Bion, is leiderschap geen issue. Daaruit neigen we te concluderen dat een gemeenschappelijke visie of eensgezindheid noodzakelijk is voor succes en resultaat,. Daar komt bij dat als een meester, manager, opdrachtgever of leider ons vertelt dat dat het geval is.

Bovendien meent de unitaire zienswijze dat er één beste oplossing is, dat deze kenbaar is en dat er een beste manier is om deze te bereiken. In principe – let op mijn woordgebruik – is er een rechte weg van situatie naar resultaat. Wanneer de visie duidelijk is, tegenwoordig spreekt men van “een punt op de horizon”, dan volgt het resultaat van zelf. Dat wil niet zeggen dat er geen tegenslagen kunnen zijn, maar deze worden overwonnen door vast te houden aan de visie. Bovendien, menen velen, komen deze tegenslagen voort uit een gebrek aan visie en vasthoudendheid. Ook omdat een succesverhaal meestal op die manier vertelt wordt.

Het werkt anders dan we denken. Uiteindelijk bestaat ieder stabiel systeem uit een reeks van feedbackloops. De output bepaalt, in ieder geval voor een deel, de input. Daardoor bestaat ieder systeem uit zich zelfversterkende processen, waarbij tegelijkertijd met het succes de visie en strategie ontstaan. Het proces van visie ontwikkeling kan niet los staan van het bereiken van concrete resultaten. Omdat deze laatste eigenlijk onafhankelijk zijn van de visie – per slot van rekening ook maar een mening – streef ik altijd naar afspraken over concrete resultaten: waaruit blijkt – in termen van tastbare resultaten – het succes van de visie?

We hebben de neiging ons succes te verklaren uit onze eigen visie en handelingen, terwijl tegenslagen andere, externe oorzaken hebben. Omgekeerd menen we vaak dat het succes van anderen een gevolg is van externe oorzaken en hun tegenslagen een gevolg van eigen ideeën en handelen. Ik neem het standpunt in, dat het niet te zeggen is. Ik weet het niet. Alleen, ieder systeem bestaat uiteindelijk uit samenhangende succesvolle groepen of teams. We hebben benzine nodig, dus zijn er oliemaatschappijen. We willen bellen, dus zijn er telefoonmaatschappijen. De uiteindelijke winnaars hadden natuurlijk de beste visie, zeggen ze zelf. Of geluk, zeggen anderen. Overigens, op de lange termijn, zullen succesvolle groepen altijd vervangen worden door andere. Aan alles komt een eind.

Kortom, in het licht van punt 1, een afhankelijke positie, zullen we de neiging hebben om de opdrachtgever gelijk te geven (!) in zijn of haar conclusie dat er een gemeenschappelijke visie nodig is. Maar de aannames hebben we daarmee niet geverifieerd. Net als bij punt 1, doen we er verstandig aan neutraal te blijven. En te streven naar direct contact met de probleemeigenaar. In de meeste gevallen heeft deze in ieder geval behoefte aan concrete resultaten.

3. Wat is het gewenste resultaat of veronderstelde probleem waarvan dit de oplossing is?

Met de probleemeigenaar kunnen we op zoek naar “de vraag achter de vraag”, “de opdracht van de opdracht”.. Hierbij richt ik me in eerste instantie op de ongenoegens. Waaruit bestaat het ongenoegen. Bij dit onderzoek komen de (impliciete) vooronderstellingen, de gewoontes, de aannames aan de oppervlakte. Uit de gebruikte woorden en symbolen blijkt de voorkeursopvatting van de probleemeigenaar.

Ik gebruik de verschillende opvattingen als hulpbronnen. Het bereiken van een succesvol resultaat is geen rechte weg, maar een zoektocht, waarbij andere opvattingen het mogelijk maken om een bocht. Hoewel we in de meeste gevallen de rationele oplossing kunnen toepassen, dienen we met name bij tegenslagen en problemen een beroep te kunnen doen op andere wijzen van gewaarworden en handelen. Iemand die het ergens niet mee eens is en dwars ligt, kan vaak van meer waarde zijn dan iemand die maar voor de vorm meedoet. Iemand die weerstand toont, is in ieder geval betrokken. Hij of zij heeft – daar ga ik van uit – informatie over de toekomst. Deze informatie is verwarrend, onduidelijk en wordt vaak niet adequaat verwoordt. Uiteindelijk zal pas in de uitvoering, de handeling, blijken wat wel en wat niet werkt.

4. Hoe hiermee om te gaan?

Het antwoord is simpel: “niet”. Gewoon laten bestaan, gebruiken. Het is allemaal materiaal. Leer de deelnemers omgaan met verschillende werkelijkheidsopvattingen, meningen, visies. Niet door deze aan elkaar te vertellen of begrip voor elkaars standpunten te kweken. Ook niet door het zoeken naar een compromis, maar door samen te werken aan concrete resultaten. Wanneer mensen ervaren wat de bijdragen zin van de anderen in het oplossen van problemen krijgen ze respect voor elkaar. Dat respect, het woord zeg het al, kijkt terug.

De diversiteit bepaalt op lange termijn het succes van een team, niet de overeenkomsten. Zoals ik heb verwoord met de Wet van Ashby – de wet van de noodzakelijke variëteit -: een groep dient te beschikken over evenveel diversiteit als de omgeving om te overleven. Bestaat die omgeving uit een lange gang, dan eenvoudig weg iedereen achter elkaar de gang in jagen. Is de omgeving complex, verwarrend of onduidelijk: dan zal het samenwerken aan een concreet resultaat uiteindelijk vanzelf leiden tot de mening “we zijn het eens”.

Leave a Reply