Archive for H6 Spel

Het proces en de paradoxen van expressie

De cruciale paradox voor faciliteren van veranderingen, is de (deel/deel) paradox van expressie. Dit is het vermogen om je als deel van een groep uit te drukken, tegen of met de druk van een groep. De hiermee gerelateerde (heel/heel) paradox, is de paradox van vermogen (Engels “power“). Als illustratie kan het proces van over de uitspraken van Wilders dienen. Let op: vermijd het persoonlijk nemen van een uitspraak! En proces heeft nog een andere betekenis: de manier waarop iets zich ontwikkelt, de voortgang. Deze aspecten ga ik hier belichten.

Er bestaan spanningen in onze maatschappij. De spanningen worden veroorzaakt door verschillen. Die spanningen lopen op. Soms verdwijnen ze weer, als sneeuw voor de zon. Of ze lopen op, tot ze vast lopen. De situatie wordt hyperkritisch, een situatie waarin een kleine aanleiding zorgt voor een groot effect. Een lawine, aardbeving, een revolutie, een schisma of opstand. Dat gebeurt met een bepaalde cyclustijd. De spanningen hangen samen met paradoxen, schijnbare tegenstellingen. De tegenstellingen die aanleiding geven tot de spanningen en die zelf weer andere spanningen en tegenstellingen oproepen.

Doe een uitspraak over een uitspraak
Ook het Wilders proces vormt zich uit een paradox en schept nieuwe paradoxen. Welke paradoxen? De paradox van Expressie (gezien vanuit het perspectief van binnen een groep) en Macht (perspectief tussen groepen). Deze Paradoxen bestaan uit de paradoxen van Autoriteit, Afhankelijkheid, Creativiteit, Moed. Er treedt bij het proces tegen Wilders een aardige dubbeling op: “de vrijheid van meningsuiting” ofwel expressie, is zelf deel van de situatie. De uiting “vrijheid van meningsuiting” is ook een uiting.

Stagnatie of escalatie
Onderdrukken van uitspraken is normaal, de regel. Het begint er al mee, dat je zelf niet alles kunt of wilt zeggen. Met name (sic) dingen over jezelf, gevoelens, zaken, die je niet wilt erkennen. Vanuit het perspectief van Transactionele Analyse, is dit de “ouderpositie”. Archetypisch, is hier “Vader” aan het woord. Vandaar dat er in autoritaire staten zelfs niet gesproken mag worden, zelfs niet over de vrijheid van meningsuiting. Of dat sommige uitspraken, bijvoorbeeld over een heilig boek, niet gedaan mogen worden. Deze dienen met macht onderdrukt te worden. In meer democratische staten, komt steeds de vraag op, waar de grenzen van “de vrijheid van meningsuiting” liggen. In het eerste geval, treedt stagnatie op; in het tweede geval escalatie. Uitspraken van de voorzitter van de PVV geven aanleiding tot escalatie, die geëscaleerd worden naar de rechtbank. (Gisteren, 6 februari, nog een mooi voorbeeld van D’66 versus PVV).

Minder, minder minder uitspraken….
Het proces van (of is het tegen, over?) de voorzitter van de PVV gaat na verloop van tijd niet meer over die uitspraak, maar ook over uitspraken over die uitspraak, over uitspraken van uitspraken (merk op: een vonnis heet ook een uitspraak) en er is sprake van uitspraken over uitspraken over uitspraken over … . En sommigen noemen het ook weer een gevolg van “de media”. Een duidelijke verwisseling van doel (uitspraak) met middel (medium). Niet verwonderlijk, want “the medium is the message“. Hier zien we in de praktijk, hoe een paradox leidt tot een vicieuze cirkel. Of omgekeerd, dat een eindeloze regressie een zeker teken van een paradox is.

We kunnen de aspecten van de paradox van expressie / macht herkennen:

Salomon’s (anti)autoriteit
Wie is hier de autoriteit? Dat kan zijn de heer Wilders, een rechter, het volk, de ingezondenbrievenschrijver, de krant, de deskundige. Maar het kan ook zijn “de politiek”, “het wetboek van strafrecht”, “het vonnis”, en natuurlijk die uitspraak zelf. Juist het feit, dat de uitspraak vanuit een autoriteit is gedaan was, maakt het tot de vonk die het vuur laat ontbranden. Hier is de uitspraak “hoe krijgen we de geest weer in de fles” op van toepassing. Het proces van autoriseren gaat ongeveer als volgt: om als autoriteit door de volgers (h)erkent te worden, dienen er met autoriteit uitspraken gedaan te worden. Een leider kan niet bestaan zonder volgers. Een groep kan niet bestaan zonder andere groepen. Een paradox uit de uitspraak “minder, minder, minder …” is dat de leider de “anderen” nodig heeft om zich zelf te promoten. Vandaar de neiging, om te escaleren naar buiten het territorium – de anderen die zullen komen. Een bijkomend voordeel voor een autoriteit van een rechtszaak, is dat het de autoriteit bevordert. Een optie voor een rechtbank, zou een paradoxaal Salomonsoordeel kunnen zijn: de uitspraak is niet letterlijk bedoeld, maar bij wijze van spreken.

De menselijke stem: (on)afhankelijkheid
we zijn afhankelijk van elkaar. Om onafhankelijk te zijn, zullen we eerst onze afhankelijkheden moeten erkennen. De politiek is afhankelijk van tegenstemmers, nee-stemmers, onafhankelijk van welke partij je aanhangt. Media zijn voor hun inkomsten en oplage afhankelijk van uitspraken, uitspraken van politici. Ze leven van voor- en tegenstanders. Politici zijn afhankelijk van kiezers, de stem van de kiezer. (Merk op, dat “stem” een letterlijk verwoording is van de paradox van expressie). De paradox komt tot uiting in de uitspraak: “having a say differs from having a vote“. Stemmen krijg je van standpunten, standpunten die niet alleen duidelijk zijn, maar ook tot acties en resultaten leiden. We zijn afhankelijk van zogenaamd onafhankelijke rechters. Rechters kunnen niet onafhankelijk zijn, omdat ze afhankelijk zijn van wetten, regels en uitspraken. Ze zijn mensen. Wat belangrijk is, is dat ze een autonome positie kunnen blijven innemen. Vandaar dat autoritaire staten geen autonomen rechters kunnen accepteren.

Lachen: (destruc)(crea)tiviteit
Creativiteit houdt ook in omgaan met destructie. Iedere autoriteit, zal een betere toekomst beloven aan de volgers, op voorwaarde, dat je hem of haar volgt. En dat je je eigen ideeën vernietigt. Het is zelfs ongewenst, wanneer volgers met nieuwe ideeën komen, omdat ze de macht van de leiding ondergraven. Het is noodzakelijk voor de autoriteit, om zich de ideeën van anderen toe te eigenen. En andere geluiden het zwijgen op te leggen. Het zelfstandig kunnen denken en een oordeel vormen is de vijand van de macht. Creativiteit, als expressie van individualiteit, dient onderdrukt te worden. Vandaar bijvoorbeeld kledingvoorschriften. Vandaar, dat er zoveel fotomontages gemaakt worden – erg creatief. De oplossing voor een paradox, zit in de humor, de ontspannende lach.

Moed moet
Het vergt moed, om tegen een groep in te gaan. Het vergt geen moed, om voor een groep te verkondigen, wat een groep al “meent”. Voorop lopen met steun van anderen, is wat anders dan vooroplopen en kwetsbaar zijn. De confrontatie zoeken, is makkelijker, dan onderzoek doen. Het vraagt moed om uit te vinden, waar een groep werkelijk behoefte aan heeft. Door een deelbelang op de voorgrond te zetten, hoef je het algemeen belang niet te dienen. De paradox van moed, houdt in, dat je doorgaat, ondanks je angst. Dat je een ander in de ogen kijkt.


Aanwijzingen voor facilitators

De belangrijkste aanwijzing is om altijd op hetzelfde niveau te zijn als de ander en te bewegen naar de “Ouder-positie”. Gebruik je autoriteit om te delen, je afhankelijkheid om gezichtspunten van anderen te zien en je creativiteit om veiligheid te bieden. Met moed, kan je de ander in de ogen kijken en ze zien. Laat zien, dat je ze ziet. Ga zitten met de anderen, wanneer de anderen zitten. Laat anderen staan, wanneer je staat. Gebruik je moed, om te zeggen waar je behoefte aan hebt, wanneer je iets niet weet. Herinner je, dat je een ander niet kunt veranderen. Leer de ander om zelf de autoriteit te nemen, over de eigen situatie. Toon je verantwoordelijkheid.

Je kan een paradoxale situatie niet oplossen door een actie, noch door een reactie, alleen door interactie. Door de polariteiten te verenigen, te dulden, kan je ruimte en tijd scheppen voor een manifestatie van mogelijke wegen. Vertrouw op de keuze van de groep, zeker wanneer je merkt dat ze begrijpen “wat het probleem is”. Het verkeerde antwoord op het goede probleem, is te prefereren boven een nieuw antwoord op het oude probleem. Een paradoxale situatie kan alleen zich zelf “oplossen”.

Het financiële cultuurspel

spelenHet financiële spel lijkt me een spel op het vijfde bord: “inventive” (mythisch <--> reëel). Er worden steeds nieuwe spelen bedacht of ontwikkeld of gevonden. Omdat met name het vierde bord (de marktplaats, sociaal <--> reëel, vandaar de referentie aan “eigen geld” en pensioenen) een begrensd nul-som spel is, (nul-som: mijn winst is jouw verlies). De begrenzing volgt uit het feit dat de concrete realiteit, (bijvoorbeeld vastgoed en kunstwerken), eindig is. Die kunnen dus alleen maar “meer waard” worden, zonder dat er meer van komt. Zie nu weer de stijgende aandelenkoersen, zonder dat de economie groeit. Ze worden natuurlijk niets meer WAARd, maar er wordt meer geld voor betaald. (Het is het verschil tussen “value” en “worth“).

Er worden steeds nieuwe “producten” “op de markt gebracht”, met als motivering “omdat de markt erom vraagt”. Binnen het ethische spel, op het derde bord, worden we allemaal gebrainwasht met de mededeling “greed is good“. Ofwel, als ik niet van jou zou profiteren, zou een ander dat wel doen. Het is onethisch om een sukkel zijn geld te laten behouden. Tegelijkertijd wordt het bedenken van nieuwe nul-som spelen als “innovatief” betiteld. Wat volgens mij niet waar is: er wordt niet meer waarde geschapen. Natuurlijk is dit (iets innovatief noemen) ook een zet op het derde bord.

Op het tweede bord spelen we de machtsspelletjes, met de (nieuwe) regels, terwijl het eerste bod de zichtbare, tastbare, dagdagelijks activiteiten van elke dag zijn. Geld is immers “legal tender” en heeft vrijwel niets meer te maken met goud. Hier geldt de wet van de sterkste. Dankzij taal – waardoor we beschikken over het woord “waar” en het ware woord, kunnen we zowel dit gesprek voeren, als naar de rand van de afgrond gevoerd worden.
Het boek van Joris lijkt me een zet op het zesde bord: cultuurverandering. Op basis van gesprekken, conversaties, sociale interactie, ontdekte hij patronen, en toont “de waarheid die niet waar is”. De deelnemers aan de gesprekken, zullen merendeels vervolgens bij hun mening blijven en doorgaan met hun spel spelen, zoals het gespeeld werd: bijstellen van bekende programma’s en volhouden dat het allemaal beter gaat worden. Als we ons nu allemaal maar aan de regels en afspraken houden. En ze natuurlijk beter controleren en afdwingen. Want de regels deugen, de markt werkt. “(Quantitive) easy does it“. Omdat het alternatief – de regels werken niet meer – zo bedreigend, zo angstaanjagend is, dat je er niet eens aan mag denken.

Op een gegeven moment – of eigenlijk, eerder een korte periode – zal de wal het schip keren, komt er een trendbreuk en zullen we moed vatten en de straat (weer) op gaan. Of niet. Mijn punt is, en ik vermoed dat dat ook bij Joris speelt, dat de nieuwe beweging, geen reactie mag zijn op de bestaande situatie. Het mag niet zijn dat we “de schuldigen zoeken”, “de onschuldigen straffen” en “de niet-betrokkenen belonen”. Want daarmee zetten we ons zelf gewoon weer een paar vakjes terug. (Zie Oonincx, “waarom falen informatie systemen nog steeds”).

Het zal een creatieve stap moeten zijn, naar nieuwe betekenis, nieuwe taal, nieuwe visies, renaissance van nieuwe culturen. Dat hebben we al een keer gezien – en het is mislukt – in het Midden Oosten en in de Occupy beweging. We zien het nu weer bij de Nederlandse universiteiten (het gaat er ook over dat de financiële staf groter is dan de wetenschappelijke). Maar ja, het is goed om te oefenen in mislukken, dat is de manier waarop we leren. We oefenen net zolang, tot het spontaan gaat.

Steeds door de cycli van schuld – onschuld en falen – succes te gaan, dat is de menselijke weg. Hier speelt, komt in me op, het Universum. Zou het kunnen dat de kaart van het Universum speelt, de 21-ste kaart? Dat is ook een kaart met een cyclus, maar niet op en neer, zoals het rad van fortuin, maar rond en rond, als een dans.

Schismogenese

Director ConstellationGregory Bateson, ontwikkelde het idee van “schismogenese”, onder meer in: Steps to an Ecology of Mind uit 1972. Hij constateerde, al rond 1935, dat groepen de neiging hebben om zich op te splitsen. De splitsing komt in twee smaken: “symmetrische” en “complementaire“. Bij de complementaire opsplitsing, vullen de delen elkaar aan. Denk aan “meester – gezel”, “toneelspelers – publiek”, “inkoop – productie – verkoop – management”. Bij de symmetrische opsplitsing ontstaan vergelijkbare groepen, rond een gezamenlijke leer, uitgangspunten, filosofie, … . Te denken valt aan een franchise organisatie met winkels op verschillende locaties, de landen binnen de EU, eigenlijk alle kerken, een voetbalcompetitie … . In het laatste geval worden anders denkende binnen de groep verketterd, zijn het concurrenten of het fameuze conculega’s. In het eerste geval is er sprake vaak sprake van machtsverschillen – kennis, ervaring, geld, vermogen – en worden andersdenkenden “onderdrukt”.

De interne problematiek wordt vervolgens geëxporteerd naar de relaties met andere groepen. Zo kunnen machtsverschillen binnen één groep gebruikt worden om de onderdrukten op te zetten tegen gelijkaardige onderdrukten in andere groepen. Of om met ze te concurreren en zo “te winnen”.

Op internet is er in de groep Systems Thinking World een discussie over “Bateson analyzed Schismogenesis. But what about “unifying” systems?“. Ik probeer daarin duidelijk te maken dat “unifying” de tegenhanger is van schismogenese. Bij elke splitsing ontstaan nieuwe groepen; alle groepen bevatten afgesplitste delen. We hebben de neiging om “samengaan” als succesvol te zien en “scheiding” als niet succesvol. Maar ze horen bij elkaar, als dag (licht, positief) en nacht (donker, negatief).

Neem bijvoorbeeld de EU: dat is een succesvol samengaan, tot dat er, ZOALS ALTIJD, een tegenbeweging optreedt. Daardoor wordt het succes in een kwaad daglicht gesteld, het wordt zelfs als een mislukking gezien. Dit labellen, framen, is een onderdeel van het proces van splitsen.

Hoe komt het dat we steeds vervallen in een stammenstrijd, in kasten, in teams? Hoe komt het dat we zowel binnen een groep of organisaties strijd leveren, tussen groepen? Wat maakt dat we uiteindelijk in een permanente staat van stress leven? Onze geest, de mind. Alle bewegingen zijn te herleiden tot een door Berreby in “Us and Them: Understanding Your Tribal Mind” beschreven zintuig.

Hoe werkt synchroniciteit – 2

Naar aanleiding van de legging, kreeg ik wat vragen.

Hoe doe je dat?
Ik pak de kaarten en ga ze schudden terwijl ik de vraag of situatie beschouw. Tegenwoordig wacht ik tot dat er “toestemming” komt om de kaarten te leggen. Dat kan, omdat ik “aan de beurt” kom, omdat iemand vraagt: “waar ben je mee bezig?”, omdat mijn naam genoemd wordt, of omdat er één kaart uitvalt, van alles. Het kwam zelfs een keer voor dat iemand zei: “we hebben nieuwe kaarten nodig”. Dan stop ik met schudden, soms coupeer ik, en leg, afhankelijk van de situatie, één, twee of meer kaarten, soms in een patroon, zoals het uitkomt, met het beeld omlaag. Eén voor een draai ik ze om. En dan gaan we in gesprek.

synchroniciteitSynchroniciteit is, als methode, vergelijkbaar met andere methoden, een klein pad. In mijn boek beschrijf ik het als een lemniscaat tussen geel en rood, mythisch en zintuiglijk, aarde en vuur. Het is een inventieve methode, “inducerend” vanuit de concrete werkelijkheid – het heeft zeker nut kaarten op de grond te leggen – naar de beeldende, creatieve, intuïtie en “uitvindend” van het beeld naar de concrete praktijk. De methode is acausaal, dat wil zeggen dat het geen letterlijk oorzaak – gevolg relaties zijn, maar figuurlijke, bij wijze van spreken. De antwoorden laten zich niet beredeneren (blauw) en ook niet bevoelen (groen). Hoewel veel mensen het als “gut-feeling” ervaren.

Wat bedoel je met het werkt?
De meeste mensen menen dat je moet geloven in je doel, visie, strategie missie, of in toeval, geluk, of wat de baas of de dominee zegt. Iedereen beeldt zich dingen in en heeft een beeld hoe dat waar te maken. Wanneer dat werkt, menen we, en ook niet ten onrechte, dat het veroorzaakt wordt door ons (toekomst)beeld. We nemen aan dat deze wereld causaal is, oorzaak ==> gevolg. Ik stel me voor ==> ik maak iets. Zo worden we ook opgevoed, omdat dat wel praktisch is. Het geloof maakt het mogelijk dat je niet alles steeds hoeft te overdenken. Maar het is en blijft een soort methode, een methode om om te gaan met twijfel, onzekerheid, onduidelijkheid. En de methode doet het niet. Want het is niet hoe “het Universum” werkt – wat dat betreft was het uitermate interessant dat die kaart onderop lag. De werkelijkheid trekt zich niets aan van onze ideeën, meningen, geloven en zelfs wetenschappelijke bewijzen van “hoe het werkt”. Daarom gebruiken we ook het woord werkelijkheid: werkelijkheid is immers wat werkt.

Zo werken ook bijna alle project managers: ze geloven in hun project en maken het tot een succes. Vervolgens menen we dat ze hun succes bereiken “omdat” ze er in geloven. Dat is ook wat ik ze ook vaak hoor vertellen. Ik kan dat niet ontkennen, we geloven immers en we hebben succes; alleen weet ik dat het in wezen onbeslisbaar is. Je gelooft altijd ergens in en bereikt altijd een resultaat en dat die twee samenhangen kan toeval zijn, een reden hebben, noodzakelijk zijn of een samenloop van omstandigheden. Omdat we niet alles weten, weet je ook niet wat wel en niet het geval is. Omdat we eigen succes toeschrijven aan eigen handelingen (en het succes van een ander aan externe oorzaken), neigen we ertoe, ons beeld als oorzaak van ons succes te nemen. Lukt het een keer niet, dan moeten we gewoon harder werken, meer doorzetten, minder twijfelen… . Vandaar, denk ik dan, dat De Kracht bovenin ligt.

Zo kan je natuurlijk zeggen dat “ABN-AMRO”, ik noem maar een bank, een goede visie heeft en daardoor de grootste bank is geworden. Of dat het komt omdat ze “de juiste mensen” weten aan te trekken. Maar ik denk dat er altijd uiteindelijk maar vier of vijf grote banken overblijven (adviesbureaus, oliemaatschappijen, landen, ….), met een groot aantal kleintjes – de 80/20-regel -, ONGEACHT welke visie, mensen, ideeën of systemen. In de natuur heeft alles de neiging te groeien, tot het niet verder kan. Dat het handig is om het op je persoonlijke conto te schrijven, zal ik niet ontkennen. Het is vooral handig, omdat je dan ook een groot deel van “de winst” voor jezelf kan claimen. Over het algemeen, wordt degene die het brutaalst omgaat met het geluk de grote winnaar. Het is niet dat ik het deze niet gun, maar je moet niet net doen alsof het niet door geluk, toeval, samenloop van omstandigheden, een vergissing in jouw voordeel, gekomen is.

Door met dobbelstenen te gooien, met darts op een horoscoop, met beeldkaarten of met de Tarot te werken, doe ik precies hetzelfde: ik laat geluk, toeval, samenloop van omstandigheden, een vergissing in mijn voordeel het werk doen. Het enige wat daaraan vervelend is, is dat niemand gelooft dat het door mij komt, dat ik het maak. Het is immers maar toeval. Maar goed, dat is ook mijn uitgangspunt.

Wat doet het?
Het doet wat het doet. Mij doet het altijd veel, omdat ik intuïtief herhaald zie, wat ik al gezien heb (noem het een déjà vu). Ik was dan ook oprecht verbaasd over wat er “lag”. Wat het met mij doet, is dat ik er vertrouwen uit put, de thema’s voor de bijeenkomst kan benoemen en het me verzekert van concreet resultaat.

Verder is het ook het letterlijk “oproepen van beelden uit het onderbewuste”: in de kaart die ik hanteer: van groen naar geel. Vervolgens leg ik het terug, faciliteer ik de beweging van beeld, betekenis naar de groep, het onderbewuste. Ik deel mee, letterlijk, deel de kaarten, en figuurlijk, de figuren op de kaarten delen mijn betekenis mee, en deelnemers nemen deel. Ik doe dus wat ik zeg, ik faciliteer. In het gesprek met elkaar, sluiten we de driehoek: evalueren, toewijzen van waarden aan concrete zaken, in de dit geval de plaatjes.

Hoe werkt het voor de deelnemers van de sessie van gisteren?
Voor de deelnemers is het heel verschillend. De een zal het negeren, de ander ergert zich eraan, sommigen zijn gefascineerd, anderen denken, “hé, wat praktisch”, sommigen menen, “wat een lef”, soms herkennen ze zich zelf of een ander methode; en wanneer je vaker met me gewerkt hebt: “typisch Jan”. “Never a dull moment met Jan“, zegt een goede kennis van me. Wat ik ter plekke doe, is dat allemaal toestaan. En dat – denk ik dan – maakt dat deelnemers zich gehoord voelen, vertrouwd raken. Ik deel mee, letterlijk, en deelnemers nemen deel. Ze zien iemand iets “verkeerd” doen (ik neem “omkeren” van kaarten ook letterlijk) en ervaren dat dat kan. Dat maakt vrij, geeft keuze, mogelijkheden. Daardoor beïnvloed ik de stemming. Uiteindelijk is het afwachten of het werkt, maar met deze mensen, is dat meestal niet zo’n probleem.

Dat maakt het voor mij zo belangrijk dat je kunt vertrouwen, op je zelf, op de groep, op gebeurtenissen en op wat werkt, ondanks dat het soms verwarrend, onduidelijk, ambigue of dubbelzinnig is. En dat was de boodschap die ik wilde overbrengen. Nu aan het werk.

Nawoord
Na deze twee post was ik toch op de site van de Tarot-kaarten. Ik besloot een dagkaart te trekken: “pentagrammen drie“, de beproeving met succes doorstaan”.

Het vijfde spel

Op het Landelijk Congres der Bestuurkunde, zal ik een aantal initiatiefnemers begeleiden in hun “battle”. Twitter: #LCB2012

In een workshop van anderhalf uur wordt een “battle” gehouden tussen vijf initiatiefnemers. De initiatiefnemers stellen zich in een korte pitch voor. De overige deelnemers vormen ondersteuningsteams onder leiding van een GreenWish begeleider of andere workshopleider/spreker. De teams helpen hun initiatiefnemer ter plekke een plan uit te werken dat plenair in de workshop wordt gepresenteerd. Op basis van stemming wordt bepaald welk initiatief het beste plan heeft uitgewerkt.

In de aanloop daarvan is me gevraagd een bijdrage te leveren aan hun web log. Volg de link voor de tekst.

Op pagina 210 leg ik uit dat we dit spel “onderneming” noemen. Naast de vier “nulsom” spelen, spellen waarbij er een winnaar is ten koste van verliezers, zijn er twee “niet-nulsom“-spelen, spellen waarbij we allemaal iets winnen. Ondernemers en uitvinders – op dit congres “-initiatiefnemers” genoemd, welk pad volgt het congres? [1] – ondernemers en uitvinders scheppen nieuwe mogelijkheden, intellectueel kapitaal. Facilitators, zoals ondergetekende, die dit proces begeleiden, veranderen de cultuur van samenwerken. Zo spelen we het zesde spel.

[1] Pad van Creativiteit en Innovatie (p. 252), op basis van besturen zoeken naar innovaties; die tegen elkaar laten debatteren. Van de samenleving (“groen”) wordt de kracht gebruikt om de ontwikkelingen te versterken. Achter iedere geslaagde innovatie gaat een idee vooraf. Wanneer de innovatie slaagt, is het “dus” een goed idee. Hoe komen we tot een goed idee? Door ideeën in de praktijk te brengen. Door de ideeën elkaar te laten ontmoeten. Een “debat” of “concurreren” verwart twee spellen: het nulsom spel waar één winnaar is, is door de innovatie een ander spel; een spel waarin veel meer dan één winnaar is. Dat is een voorbeeld van het verwarren van (spel)resultaat met het proces, spelen.