Tag Archive for complexiteit

Kapitalisme als viervoudige religie

Gisteren ontvingen we mijn Jung-werkgroep. Het onderwerp van deze bijeenkomst was “gnosis“: wat is het, welke betekenis heeft het en hoe verhoudt het zich tot de leer van Jung. Dit naar aanleiding van het hoofdstuk over Quispel in “In de ban van Jung”. Hierbin mijn inzichten, als aanvulling op hoofdstuk drie van mijn boek

Ik ervaar gnosis als een vorm van spiritualiteit. Een spiritualiteit die in alle religies voorkomt, de NF-spiritualiteit, de reis van de Harmonie, zoals verwoord in Four Spiritualities: Expressions of Self, Expression of Spirit door Peter T. Richardson. Richardson beschrijft hoe in elke religie vier diverse spiritualiteiten tot uiting komen, die samenhangen met (het ontwikkelen van) een eigen zelf. (Zie ook mijn boek Faciliteren als Tweede Beroep, hoofdstuk 3, het hoofdstuk met de sleutels).

Religare” betekent letterlijk opnieuw verbinden. Dat lijkt me het opnieuw verbinden met (materiële) wereld en met (spirituele) ander. Iedereen bereist daarin een ander pad, of weg of reis, afhankelijk van aard en aanleg, familieomstandigheden en je – afhankelijk van standpunt of opvattingen – al dan niet, toevallige ontmoetingen. (En zie hoe zo reizen bestemt). Deze verschillen bestaan altijd uit een combinatie van vier smaken, kleuren, terreinen, (leiderschaps)stijlen, wereldbeelden, psychologische types of hoe je het ook wilt zegt. Ik gebruik daarvoor las code de Jungiaanse types: ST, SF, NF en NT. (Hun expressie is weer afhankelijk van de E/I en de P/J-functies en natuurlijk de specifieke context). Vat deze op als extremen, ze komen in hun zuivere vorm niet voor. Daarbij zijn ze ook nog eens “fractaal”. Ik bedoel daarmee, dat er in een populatie van, laten we zeggen, hoofdzakelijk ST mensen, altijd weer een vierdeling tot uitdrukking komt.

Richardson geeft aan hoe elke (grote) religie altijd deze vier “uitdrukkingen” vindt (Ik bedenk nu overigens dat William James het ook heeft over de variety of religious expressions. Je zou kunnen zeggen dat Ashby’s Law (Law of the Requisite Variety), werkt: om te blijven bestaan, dient ieder systeem minimaal voldoende complexiteit te hebben. Het woord “complex” is hierbij niet toevallig gelijk aan “Complex”). Zowel boeddhisme, christendom (en binnen christendom weer Katholiek (en binnen Katholiek weer Augustijnen, Benedictijnen, Franciscanen, Jezuïeten …) , Protestants (en binnen Protestants weer …)), islam (…) en Judaïsme (…) als binnen yoga vinden we een vierdeling.

[Zien we, in navolging van Yuval Harari (Homo Deus) ook kapitalisme als een religie, dan vinden we ook hier weer de vierdeling terug van beheersmatige en productie (ST) gericht met samenwerkend en sociaal (SF), groeiend via liberaal en handel (NT) en ontwikkelend via ondernemend en innovatief (NF). Uit onze neiging complementariteit als tegenstelling te definiëren, een voorkeur te hebben voor succes (of een eigenlijk een afkeer van falen) en grootte verwarren met succes, ontstaat als vanzelf een verklaring voor de paradoxale situatie van schaarste en overvloed waarin we ons momenteel bevinden.]

Omdat de vier verschillende types niet gelijkmatig over de bevolking (en gender) verdeeld zijn – we hebben nu eenmaal meer aan ST’s en SF-en in de dagdagelijkse praktijk -, bestaat de neiging om de grote groep te volgen (“eenheid” en (sociaal) “werk”), met name onder de relatief kleinere groepen met intuïtie op de voorgrond (NT en NF). De NT’s kunnen dan nog een plaatsje bereiken vooraan of aan de top – visionairs –, voor de NF’s is het het lastigst zich te ontwikkelen onder de druk van de (extroverte) zintuiglijke waarnemers. Maar aan de andere kant, de meeste populaties hebben meestentijds geen behoefte aan profeten, sjamanen, magiërs of facilitators. Alleen in de enkele gevallen van de geboorte van een nieuw idee, vragen we een vroedvrouw. (De NF-spiritualiteit, zo leert Richardson, kent ongeveer drie keer zoveel vrouwen als mannen).

Met dit gegeven laat het zich eenvoudig verklaren hoe “Sofia”, “Isis”, “Maria”, … godinnen van wijsheid -, geassocieerd zijn met gnostiek en hoe de vrouwelijke aspecten van het goddelijke de materie begeesteren. De vrouwelijke NF gnostici kunnen zich goed handhaven in de maatschappij, natuurlijk vooral in een dienend leidende rol. Ik denk dan aan bijvoorbeeld coaching. Voor de mannelijke NF’s, lijkt dan een plaatsje ver van de ordinaire menigte te verkiezen – ascese -. Ze gooien daarbij soms kind met badwater weg: verwarren van dienende, gevende of meer vrouwelijke rol met een inferieure positie.

Voor gnosis – als vierde smaak – geldt ook de viervoudige indeling. Onder kennis kunnen we verstaan

  1. Regels (Het Boek) en logica,
  2. Data of gegevens en wiskunde,
  3. Ervaringen, gevoel en invoelen
  4. Intuïtie of onmiddellijke inzicht en meditatie.

(en natuurlijk zijn er ook weer vier verschillende vormen van meditatie, ascese, coaching en omgaan met regels…)

Meervoudig faciliteren

hoofdstuk 4 wijzen-11Hallo rationaliteit! We leven in een rationele, bewuste werkelijkheid. Dat is de buitenkant van onze onbekende, on­der­bewuste en irrationele wereld. Ratio en bewustzijn zijn echter inherent aspecten van irrationaliteit en onder- of onbewuste fenomeen. Ze gedragen zich als het ware als onze huid of het aardoppervlak: ze dekken af, beschermen. Mensen, zekere westerse mensen, zijn uiterst bekwaam in het toepassen van ratio en bewustzijn, maar daarmee zijn die andere fenomenen niet weg; ze worden steeds problematischer.

Het lijkt soms of wel harder en harder proberen “dat andere” te onderdrukken. Alles moet tegen­woordig “wetenschappelijk onderbouwd” zijn, maar wetenschap dekt de irrationaliteit af. Ze kan er niet voor in de plaats komen, hoe zeer we dat ook proberen. Alle besluiten dienen we bewust en welover­wo­gen te nemen. Maar het onbewuste is de moeder van de bewuste reden. Spontaniteit is de kern van creativiteit, noodzakelijk voor de zo gewenste innovatie. Uiteindelijk leidt het gebruik van ratio en bewustzijn tot paradoxale situaties: door kosten te beheersen, wordt alles duurder; een “markt” moet door een autoriteit beheerd worden, waarbij we mopperen dat mensen geen rationele afwegingen maken. Kwaliteit moet meetbaar zijn, maar het woord kwaliteit is gemunt om de onmeetbare aspecten te beschrijven. Meer en meer trachten we het deksel van de rationaliteit op de pot van het irrationele te houden. Zo ook bij faciliteren.

Tot nu toe ligt de nadruk bij faciliteren op het ontwikkelen van methoden en technieken, het af­stemmen van werkwijzes, het ontwikkelen van protocollen. “Het brein” wordt tegenwoordig als “de oorzaak” van alle handelen gezien, daar zit de controle. Maar hoe meer we meten, hoe meer we weten, hoe onbegrijpelijker het wordt. We kunnen niet zonder ons brein, dat is zeker. En omdat we niet hoeven te weten hoe het werkt, gaan we ervan uit, dat dat ook geldt voor andere irrationele en onbewuste processen.

Het gebruik van ratio en bewustzijn bij faciliteren is niet verkeerd. Ze is te eenvoudig. Deze wijze van faciliteren noemen we “eenvoudig faciliteren”. De opkomst van systemisch werken – opstellingen – zien we als een eerste stap naar meervoudig faciliteren.

Groepen representeren onbewuste en irrationele aspecten. Wat we ervan zien of ervaren, is gedrag, het topje van de ijsberg. In veel gevallen trachten we tegenwoordig te onderzoeken wat “eronder” speelt. Door testen op het gebied van psychologische typen, teamrollen, leerstijlen, management drives, werkelijkheidsopvattingen enzovoorts, krijgen we zicht, maar geen grip op deze onder­lig­gende processen. Keer op keer blijken ze als verklaring onvoldoende omdat we (toch) niet staat blijken adequaat te kunnen bijsturen, controleren, beheersen.

Onder meervoudig faciliteren verstaan we een aanpak die beroep doet op irrationaliteit, onbe­wuste, spontaniteit, onze intuïtie en gevoel. Dit is de meervoudige, poli-interpretabele, rijkgescha­keerde wereld. Hier lossen we geen problemen op, maar brengen we verlichting, inzicht, berusting, acceptatie, en bovenal kwaliteit.

Als een bijproduct van beheersing, controle, rationaliteit en bewuste gedrag, ontwikkelden we taboes op het gebruik van andere methoden en technieken. Met wetenschappelijke argumenten worden de irrationele en inherent onwetenschappelijke zaken gediskwalificeerd. Het is niet aantoonbaar, niet herhaalbaar, contextueel, niet meetbaar. Het is geloof – en dat hoort bij de kerk – of bijgeloof – en daar wil zelfs de kerk niet aan. Het lijkt tovenarij, magie, hekserij, gebruik maken van de goedgelovigheid van gemakkelijk te bedriegen mensen. En dat is ook tegenwoordig vaak, ook omdat het de rationele en bewuste methodes (onbewust) goed uitkomt. In het uiterste geval ,noemen we het een “placebo-effect”. Dit maakt het moeilijk of onmogelijk om irrationele situaties te verlichten, op te lossen, ermee te werken.

Met “Meervoudig Faciliteren” presenteren we een aanvullende, complementaire benadering. Nogmaals, de rationele en bewuste aanpak zijn niet verkeerd, ze zijn alleen te eenvoudig. Na drie of vier eeuwen, is hun werking, groot in een irrationele wereld, niet alleen afgenomen, maar contraproductief. Wat we gaan ontwikkelen zijn complementaire, aanvullende methoden, die – uit de aard der zaak – de irrationele en onbewuste laten werken.

Meer weten? Neem dan contact met me op.

In de Kaart van de Werkelijkheidsopvattingen, representeert het blauw en gele gebied de bewust, bovenkant en rood met groen vormen de onbewuste onderkant. De linkerkant, blauw en rood, staan voor de rationele kant. Daartegenaan leunt het irrationele gevoel (groen) en de onvoorspelbare intuïtie (geel). Er zijn dus twee wijzen van veranderen, die verbindingen maken met deze twee “tegenstellingen”: “Beïnvloeden” (bekeren en overtuigen) en “Uitvinden” (induceren en ondernemen).

Beheerst

hoofdstuk8 en 9-19Zijn we “In Control” of “Out of Control“? Dit is wat wij Natuurkundigen noemen een “undecidable proposition“, een onbeslisbaar voorstel. Er zijn geen experimenten mogelijk, waarmee aangetoond (beslist) kan worden dat we “in control” zijn, dan wel “out of it”. Beiden zijn, om met Vroman te spreken, “allebei wel eens waar”. Voor “in control” niet aanvaardbaar, voor “out of control”, onaanvaardbaar. U – ik gebruik in mijn boek Faciliteren als Tweede Beroep steeds U – maakt het verschil. Letterlijk (of was het nou figuurlijk) zelf het verschil maken. U bent degene die kiest voor “in” dan wel “out” of control; en die, na verloop van tijd, merkt dat “out of control” om meer beheersing vraagt (zeker wanneer je in de richting van een waterval zeilt) en “in control” om laten gaan vraagt (zeker wanneer je alle risico’s wilt afdekken, nog voor je vertrekt – impliceren van “gaan” intentioneel). Het één is niet beter dan het ander, ze maken ons allebei ziek.

Het genoemde bootje doet me denken aan het “Schip van Staat”, als metafoor. Een interessante interne tegenstelling: staat de overheid of schippert ze? Daarbij is het woord “schip” ook nog verwant aan “scheppen”, dus “schip van staat” door de staat, zelfgeschapen. Een soort eigen-geschapen beweging. En we zitten ermee opgescheept (dus ook weer, geconfronteerd met onze eigen schepping). In de sessies met de PP (project professionals) kwam de metafoor van de facilitator als loods naar boven: iemand die naast de kapitein (PP), die vaart in opdracht van de reder (= “de rede”, de opdrachtgever), staat om bij moeilijke passages te assisteren. Het wordt helemaal ingewikkeld, wanneer je “loods” in het zo gebruikelijke jargon vertaalt: “pilot”. Dat staat dus voor zowel een loods, als een piloot als een uitprobeersel, ..hmmm) Als laatste: het schip vaart op zee. De zee staat voor het onbewuste, de lucht, voor het bewuste (woorden zijn gestold geluid, trillingen in de lucht)).

Zoals steeds, horen de twee helften bij elkaar. Hoe ervaren deze twee elkaar? Ik heb laatst Project Managers (inderdaad, rechts van me) tegenover Facilitators (links) gezet. De eerste vraag was: “waar erger je je aan in de ander?“. Je moest een stap naar voren doen, om het woord te krijgen (= in control) ; de anderen mochten niet reageren, alleen luisteren en ontvangen (= out of control) .
Bij de tweede vraag ging ik natuurlijk aan de andere kant staan. “wat waardeer je in de ander?“, vroeg ik. (terzijde wil ik opmerken dat ik hier het “horen bij elkaar” letterlijk neem: ze horen elkaar).
Wat er inhoudelijk gezegd werd, weet ik niet meer (misschien herinnert iemand anders dat), maar ik bemerkte, moeite om “het andere” goed te ontvangen, in ontvangst te nemen. Ergernissen ervaren we als kritiek en waardering als beloning. Van het één verlangen we minder, van het andere meer. Maar het eerste hebben we nodig om te ontwikkelen en het laatste vermindert de prikkel om te leren. Het lastige is om te beseffen dat we de sleutel bij ons zelf moeten zoeken, om op elkaar te kunnen vertrouwen.

Bij de energieke ambtenaar , is dat regel één (“wees nieuwsgierig”: dat vraagt om zelfvertrouwen) en regel 6: (“co-creëer met vertrouwen”) 7 (leer in allianties) en 10: Pas spelregels aan.

Terzijde: Tijdens mijn studie realiseerde ik me al dat ik alleen “control” over mijzelf heb. Later leerde ik dat ik eigenlijk alleen zeggenschap heb over hoe ik denk en mijn gevoel beoordeel. Ik ben een “being in control”, zonder dat ik eigenlijk weet heb hoe dit in elkaar zit, werkt, waar het vandaan komt. Ik kan wel naar de plaatjes van hersenscan kijken, maar ik heb nog steeds niet het idee: “nu weet ik hoe ik werk”.
Toen ik productiechef was, groette ik mijn groepsleiders iedere morgen met “En? Alles onder controle?” Na een maand of wat merkte er één op: “maak je nu iedere ochtend hetzelfde grapje?”. Inderdaad. “Being in control” gaat in eerste instantie over zelfvertrouwen in een situatie die onbetrouwbaar is.

On control

Naar aanleiding van een bijdrage op KennisCommunity groepsFacilitatie (KCF), over een bijeenkomst over de overheid “out of control”, voegde ik het volgende toe.

Brein als metafoor voor werkelijkheidsopvattingenIn mijn optiek hebben we het nooit anders gehad, “in control” is vermoedelijk een bijproduct van onze rationele kant; ik aarzel om het een illusie te noemen, want “being in control” bestaat wel degelijk, zie later. Ik hanteer het als een aanname: “laat ik er voorlopig van uitgaan dat ik de situatie beheers, begrijp, kan overzien”. Vandaar dat we controle, beheersing uitoefenen met behulp van machines (concreet, actief; vandaar dat jullie bootje een motor heeft) en principes, wetten en regels (actief en abstract). De “linker” hersenhelft, die, toch wel tegenstrijdig, de “rechter” kant van het lichaam bestuurt. Ik kan het niet laten om op te merken dat “beheersing”, “heerser” bevat, prins, mannelijk. Deze kant is doelgericht, recht, al weer dat woord, door zee.

De “andere” hersenhelft (het zijn natuurlijk dezelfde hersenen, ze horen bij elkaar), gaat over de linker kant; het woord zegt het al: een stuk linker. Daar laten we ons gaan: dat heeft veel te maken met emoties, gevoel en creativiteit en vernieuwing. Die kant kan zeilen, gebruikt de chaos van de wind om vooruit te komen. Is flexibel. En kan dus niet recht op het doel af. Deze kant hanteert ook een aanname, en heeft het grote voordeel wat gemakkelijker, wat losser met aannames te kunnen omgaan.

Ik vermoed dat op de achtergrond van de huidige situatie rond de overheid staat – en ik heb dat zeker bij RWS gezien – : het idee dat overheid “het” niet goed heeft gedaan (ergernis) en daarom “gestraft” moet worden. De overheid had meer toezicht moeten hebben op de banken, op de kosten in de zorg, op de al dan niet uit huis geplaatste kinderen, op de dijk bij Ronde Venen .. etc WANT DAN ZOU HET NIET GEBEURD ZIJN. Maar die veronderstelling gaat alleen op, wanneer je de aanname handhaaft, dat je “in control” bent. De overheid is – grappig – in haar eigen zwaard gevallen. Want stormen, rampen, vergissingen, lawines vinden plaats, moord en brand gebeurt; je kan ze niet verbieden, zoals homoseksualiteit (grapje). En de gevolgen worden ernstiger, naar mate je meer geprobeerd hebt ze te voorkomen.

hoofdstuk 8 en 9-19 Ik verwijs hierbij steeds naar het plaatje op pagina 16 van “Waterhuishouding in Nederland” van Verkeer en Waterstaat: wanneer NIET in het watersysteem zou zijn ingegrepen (lees: in control) zouden we 90% minder overstromingen kunnen hebben. Het is nooit 0%, natuurlijk). We zitten in de “dubbele klem” dat pogingen om te besparen alleen maar meer geld kosten. Ik kan dat met mathematische precisie voorspellen voor de nieuwe (zorg, jongeren, werk, woon) wetten.

RWS en de overheid hebben hun werk te goed gedaan en zijn – voortgestuwd door hun eigen succes – vergeten de control terug te leggen. Het is zelfs erger: jullie lijken te denken dat de oplossing inderdaad ligt in minder overheid door lean (= meer controle, meer beheersing. Ik was ooit ook gecertificeerd in QM). Het ligt ergens anders. Op de bijeenkomst werd door de dames getoond dat het gaat om zelfvertrouwen. Later meer.

Autonomous

107-108-image January 30 we’re organising with Marc van Seeters an event called HSD Live in Den Haag with Judy Tal. I was reading about HSD Institute. HSD is founded by Glenda Holladay Eoyang and based on her model called CDE, Container (containing “agents”), Differences (between agents) and Exchanges (between the differences between the agents). It shows how adaptive behaviour can be influenced more effectively. By facilitating, off course.

I was reminded of the model Varela puts forward in “The Creative Circle1)”: based on M.C. Escher’s picture of the two hands drawing each other (= outline, container), he proposes that any living system does the same. I looked up his article and found a reference to Spencer-Brown (he is hardly ever referred to) and noticed that Varela had added to this logic / arithmetic a third element, he called “autonomy”. It is interesting to note that this autonomous state is both invariant to the system and an attractor (or result). Watzlawick – i had completely forgotten about this – adds in his epilogue: “The world we know is constructed in order to see itself”. But in order to see itself, it must cut up itself and therefore can only partially (interesting word) see itself. Varela concludes:

“the observer draws distinctions wherever he pleases. … We, observers, distinguish ourselves precisely by distinguishing what we apparently are not, the world”

I would have said “reality” in stead of world, Wirklichkeit, but this suffices. Watzlawick also concludes that the autonomous state results from the paradox between object and subject.

The funny thing is, a few weeks ago I had a conversation with Ceciel and Daria and there we concluded that the “autonomous” results from the paradox between “female” and “male”, accepting and giving, the whole and the part. As autonomous also refers to “its own laws”, it hides also at the centre of every religion, as this (re)makes the connection between the world – the whole – and its part. It also neatly ties in with Nietzsche’s idea of “übermensch”,

On a site, humap.com, they’ve exchanged “creativity” for “exchange” and added Human to the CDE model, “the autonomous”. Technically, this is a tautology. Off course, the same is true for the use of words: I can choose my own words but, unlike Humpty Dumpty, I cannot make them mean exactly what I want. The listener is alos an author. However, by “paying” enough (attention), we might make some progress.

Four times, there is a pattern here.

1) Watzlawick, P. ed. (1984) The Invented Reality

unvented reality

I’ve added this on my contribution – as Richard Green added “But the planet is not a lifeboat. It is a starship. It has huge hydroponic gardens and an almost infinite supply of solar energy… “. Suddenly I noticed the “life”-boat metaphor and the problems we have with undecidable propositions.

Life inside a lifeboat

Life inside a lifeboat

I think the situation of the lifeboat is even worse (the “life”-part, i suddenly notice, adds a funny metaphor in the perspective of my previous contribution, this is how subconscious works). As a sentence, it is a Gödel-case, a sentence of the “this sentence has no proof”-kind. The sentence is both solvable and unsolvable, irrespective any position. When in an actual lifeboat, it has no deeper meaning then “keep on rowing with what we have”; when on shore – as we are all – these are all instances of the saying: “the best boatmen are at shore”. So we’re at a paradox. Varela calls this kind of understanding “.. a sense of paradox in the linguistic domain (in “The Creative Circle”, a contribution in Watzalawick’s “The Invented Reality” – the lifeboat example is clearly an invented reality). I think, when it has this sense in the linguistic domain, that it is an actual paradox.

The planet we live on – the “lifeboat” seems both a metaphor of our situation and the actual situation – is a dynamical system with a clear boundary. Just like the lifeboat, the paradox is introduced through the boundary. As Spencer Brown (Laws of Form) proved, “making a distinction” is the only necessary – and inevitable, i’m afraid – condition for creating paradox. The paradoxes shows themselves both in the un-decidability (note the implied absence of a distinction) of the sentence being true and untrue AND in the undecidedablity in the actual situation. There exists “no solution”, not in the linguistic domain, nor in the actual space, but – as I’ve said – to go on living*). Anyone having a solution for global problems has been proven to be suffering the Utopia-syndrome. In the future, it will be worse ;-).

While writing this, i noticed that there is a hidden joke in the abbreviation of United Nations: UN. There very nature of making decisions on a planetary scale is in de word UN-decidable. The decision making process in the United Nations (like on Syria, Balkan, Central Africa, human rights, …) is failing again and again, not because the UN is – or is destined to be – a failure; it is because we’re in a whole-whole paradox and this is as good as it gets with the current level of UNderstanding.

*) the distinction between the physical, actual world (work) and the abstract, thinking world (mind), nicely reflects Spinoza’s two substances.

Uitgaven aan kosten

Bijdrage aan Tired of all these Cost Savings Initiatives that keep Hitting Us While Underlying Causes remain Unsolved?

4C-modelAt my very first job after university (and the military draft) I noticed that most people try to steer on conditioning the system variables and not on the observables of a system. An observable is what we can observe of a system, regardless of our model in use. Everybody can see the trees of a forest, so the trees are observable. The eco-system of a forest, is a different matter. These are the system variables, the things we can measure – for instance, the number of trees or different kinds of trees. The system variables are to be translated into observables and vice versa. However, the number of trees in the forest itself is NOT an observable: the number (amount) of trees is not a tree. Count first, then you have a number. And when you’re finished, some trees will have grown up and some will be chopped down. You cannot see the forest through the trees by reducing their number. In the same way: you cannot reduce expenses (out of pocket money) by reducing costs.

System variable: an opinion about costs
As I’ve been telling for about 30 years now: costs are not observables of a system, but system variables. Costs is a system of attributing expenses (= real money) to … whatever you choose: activities, locations, people,… . The only rule is: you are not allowed to change a current system of attributing expenses (because you can then cheat on the profits and taxes). Costs are numbers about the system and always incorporate (use of incorporation intentionally) a view or opinion on the system about the perceiver. There are no value free numbers. Cost are very handy when you use them as intended: to compare your budget (un budget est un monsieur) with the actual expenses. Then you can see where your predictions of estimates differed: in volume, in efficiency, … (by the way, my latest budget for producing a book was correct within three significant numbers).

So costs are NOT expenses; however buying a costing system is AND cost cutting also incurs expenses – in money and other wise. It is at the expense of the commitment of your employees, the trust in your system and the output to your clients.

Observable: expenses (out of pocket money)
What are observables related to costs? That is were you spend you’re money on: people, (building) space, machines, equipment, electricity, … . When you want to cut expenses, look at the task assignments. Just ask the people executing tasks how they can reduce expenses. The first thing they’ll say is: let management stop bugging us about cost reductions!

I’ve worked – in the 90’s – for a very large company as a manager production. We (it is always a team effort) reduced space by 50% (m2 cost went up 200%) , cut inventory by over 80% (was made into a “profit” for sales and marketing by redistributing costs), made everybody cross trained (so they could take over each others jobs), had zero defects, 100% delivery reliability (without any inventory, it was simply not believed) and could innovate faster then the market could absorb (which is very easy, when you get rid of al the red tape) . And then the accounting system said: we cannot account for your costs any more, so the management decided to close you down the factory, as it was not cost effective. The way I managed to reduce expenses was just to focus on the task: where can we reduce expenses.

Issue: co-operating
We tend to focus on costs, because then we do not have to look at the underlying issue of co-operating. When everybody uses his or her talents at their best, the expenses are lowest. So, this is the main issue of leadership, everybody should be assigned to tasks which meet their competencies. At the same time, people co-operate best when they’re working in an affective working group (Bion) or team, contributing on tasks they excel in.

There are two complications, however:
1. how do you know the tasks fit you (in any team more complicated then a football team)? The issue of learning.
And 2. Peter’s principle.

Investing in people
Ad. 1 The first implies that we have to make expenses – let’s call it investment – into learning, training people. The problem is, all expenses within a company or organisation are – on the short term – more or less fixed. EXCEPT for travelling and training! So the first thing we cut, is training (as this also reduces travelling expenses). By redefining “training” and “education” as a personal investment and not a company or societal investment, we reduce costs at the expense of organisational competence. Where are the factory schools? Gone. And then manager start to complain that education doesn’t fit the companies. In the 19th century factory owners invested into schools, libraries, even houses of their employees. Now it is all “out sourced”. (I used to resent calling the Personal Department “Human Resources”, as I do not consider myself to be a resource and never will).

Competent incomptence
The 2nd one is Peter’s Principle: “people tend to rise to their level of incompetence”. It goes like this: a good first grade teacher, will become head of a school. When she still treats parents as children, she’ll be at her level of incompetence. If not, she might become part of a governing body. When she treats politician as parents: she has hit her level of incompetence. etc..

I’ve seen a very good planner being promoted to Logistical Manager. Because he was better than his people, he did their work too, his planners becoming demotivated and proving what we already knew: incompetent. Why was he made Manager? Because only then he could be paid more, according to his level of competence as a planner. A good planner, I always say, is worth his weight in gold.

This is not a law: there are competent people in every organisation (and, when I worked as a consultant, it was my task to find them). Not everybody has yet reached their level of incompetence. And here is the key issue: incompetent people are promoted to the position they do the least harm to the customer: the management (Dilbert’s Principle). Here there is also the cover up of the cover up (Argyris): off course being in a management position proves you’re not incompetent (duuhhh) and makes it impossible to discuss this (q.e.d.). (I did. I’m not against incompetent managers; there is no point being against it, it is a principle; like after rain comes sunshine – or more rain. I only think we should be able to talk about this issue. I was fired, problem solved.).

The issue of cooperating is fundamentally unsolvable: there is no permanent solution of who is assigned to do what and – connected to this – what is a fair distribution of profits or earnings? The Complex – as I experience complex in the Jungian way – is that there is

All problems are symptoms of solutions. When we have an insight and apply a solution, we inadvertently also introduce new problems. Because – in my opinion – a problem is also an opinion about a situation. I’m not saying we shouldn’t solve problems, i’m saying that solving problems can introduce (new) problems, some times called issues. Solving problems is inherently paradoxical as it assumes there is a problem to solve. We cannot solve the problem of solving problems, because not solving problems will also not solve a problem. The only thing we can reasonably achieve is making people stronger in solving their own problems with each other and/or make problems lighter to bear.

MöbiusAnd I do have the notion that any system has an “EigenZeitt”, a speed at which it can evolve, change, accommodate, adapt (and die). This – in my experience – is not resistance to change, it is just how a system moves, System behaves (i like that word: it combines to be with to have). It will take about nine months for a woman to bear a child. A new Gestalt will takes ages. The interesting thing is, that somehow complex is managing to become self-aware and speed-up its own evolution.

Nooit onbetaalbare zorgkosten

De kosten van de zorg worden nooit onbetaalbaar! Dat komt omdat “kosten” niet bestaan, het is een fictie, een model. Omdat we ze in geld – guldens, euro’s – uitdrukken – lijkt het echt geld. Maar kosten zijn een manier om uitgaven toe te wijzen aan activiteiten, plaatsen, mensen, handelingen, wat dan ook. Kosten gebruiken we om een systeem te beschrijven. Kosten zijn systeemvariabelen, dat wil zeggen dat kosten gebruikt worden in een model (= systeem) van de werkelijkheid en variëren afhankelijk van het gekozen model. Dit model noemen we budgetten en dit zijn plannen. Plannen zijn niet echt, maar aannames. Ook wanneer we aan het einde van ons budgetteringsjaar binnen budget gebleven zijn, moeten we ons plan met de werkelijkheid vergelijken. Zo kunnen we betere aannames maken voor het volgende plan.

Wat we wel van een systeem kunnen zien, kunnen meten, zijn de uitgaven, de “out of pocket” uitgaven, echt geld. Die zijn ook in euro’s of guldens, dus daardoor kan er verwarring ontstaan. Wanneer dit geld op is, kunnen we niet meer betalen. Uitgaven zijn altijd eindig. Of omgekeerd: “aan het einde van mijn geld heb ik nog wat maand over”. We zetten uiteindelijk altijd de tering naar de nering.

Door de uitgaven (ik ga naar de dokter en betaal hem of haar daarvoor) los te koppelen van de handeling (ik betaal aan een verzekering, onafhankelijk van mijn gebruik van dokter. De verzekering keert niet aan mij uit, maar aan die de dokter, op basis van een afgesproken tarief voor fictieve handelingen) Hierdoor ontstaat een verdelingsprobleem (toerekenen van kosten aan kostendragers) binnen een verdelingsprobleem (toerekenen van uitgaven aan degenen die de uitgaven doen. Het oorspronkelijke probleem was: ik kan in sommige gevallen niet de uitgaven aan de dokter betalen.). Omdat de twee verschillende rollen van geld (“echt” geld – prijs – en een verrekenmiddel – kosten -) in de zelfde valuta worden uitgedrukt, ontstaat de illusie dat we het in deze twee gevallen over hetzelfde hebben. Kort gezegd: “kostprijs” is een oxymoron, zoals “haast je langzaam” en “doe niet”.

Door op kosten te sturen, verliezen we uit het oog waar het omgaat: samenwerken. Iedereen denkt dat het om kosten gaat – dus zullen de kosten wel bestaan, een gevolg van de Wet van Thomas (irreële zaken zijn wel reëel in hun consequenties). Iedereen probeert binnen het spel van regels zijn opbrengt te vergroten. We doen dus ook een beroep op de regels, wanneer de gevolgen aantoonbaar in termen van verdeling ongelijk zijn. In plaats van op een effectievere wijze samen te werken, gaan we met elkaar proberen het spel van kosten te spelen.

4C-modelIn mijn opvatting, zie het 4C-model, p272 – zijn uitgaven (dus echt geld) minimaal bij een optimale taakverdeling: iedereen doet die dingen waarin hij of zij van nature het meest bekwaam is. Voor alles wat niet van nature gaat, moeten we extra betalen (vergelijk: moeders passen op hun kinderen, dus kinderoppas door anderen “kost” geld). Dat is de echte markt. Wanneer er weinig geld is, moeten we wel samenwerken, een goede taakverdeling vinden en werken we met zo min mogelijk geld. Gaat dat goed, dan worden we er allemaal beter van. Het nadeel van “winst”, is dat het ook verdeelt moet worden. We kunnen kiezen tussen investeren of verdelen tussen de deelnemers. Dat eerste betekent uitstel van verdeling en leidt tot meer winsten. Dus uiteindelijk komt de vraag: wie heeft het meeste recht op de winst. Daarin schuilt de problematiek:
– is het de arts, verpleger (rood / groen) die meer loont moet krijgen?
– is het de financier, de maatschap (blauw / geel) die meer rente of dividend moet krijgen?
– is het de overheid (groen / blauw) die de regels stelt voor de afstemming?
– is het de uitvinder, van medicijnen, bijvoorbeeld (rood / geel), die meer voor zijn patente ideeën moet krijgen?
– is het de ondernemer, het ziekenhuis (geel /rood), die het risico neemt?
– is het de directeur (blauw / rood) die efficiënt en effectief leiding geeft?
– is het de klant / consument / patiënt (groen / rood) die goedkopere producten en diensten krijgt en die uiteindelijk de rekenin betaalt.

Hiervoor hebben we een systeem ontwikkeld: kosten en budgetten. Maar in plaats van af te spreken hoe we de uitgaven en inkomsten verdelen, spreken we af hoe het systeem zal werken. Daardoor kunnen we in eerste instantie de bespreking vermijden. En in geval van economische groei, doet dat er ook even niet toe. Geleidelijk aan wordt het systeem complexer. Zo ontstaat een moloch, het huidige systeem dat niemand nog begrijpt. Een systeem wat extra uitgaven nodig heeft om het systeem in stand te houden. Geleidelijk aan neemt de dynamiek het over.

Er bestaat geen oplossing voor dit systeem. Uitgaven groeien altijd naar het niveau waarin ze onbetaalbaar worden. Mensen zullen altijd kosten verschuiven naar iemand anders en eigen baten en opbrengsten willen verhogen. Af en toe dient de overheid het systeem te veranderen. Zoals een systeem van uitgaven verandert in een systeem met kosten, zo moeten we nu weer naar een systeem met uitgaven. Het enige nadeel is, dat in diezelfde overheid inmiddels partijen een belang hebben bij het handhaven van het huidige systeem en dat er de idée fixe bestaat dat er maar één systeem kan zijn, dat er een beste systeem is en dat we kunnen weten welk systeem dat is. Helaas. De werkelijkheid is weerbarstiger dan de theorie.

The Bloom problem

In de serie: hoe ontwikkelt zich bewust-zijn? kwamen vandaag mijn Jung werkgroep en Howard Bloom’s meest recente boek samen. Serendipiteit, werkt doorlopend. Jung, zag volgens velen een soort ontwikkeling van “laag” naar “hoog”, van “onbewust” naar “zelfbewust”, maar daarover later meer. Eerst Bloom:

The God Problem: How A Godless Cosmos CreatesThe God Problem: How A Godless Cosmos Creates by Howard Bloom
My rating: 4 of 5 stars

“The Bloom problem”: as always, the main subject – literally, at the background – is Howard Bloom himself. Asimov wrote faster than god could read; Bloom knows more than gods needs to know. And as always, I found his writing entertaining, well researched and very well interconnected. I knew the big picture – I’ve studied Physics – and Howard added a lot of the details. Still, he doesn’t seem to see what is happening as a process: the content is there, the foreground, but not the background. And it is right under his nose.

View all my reviews

Howard Bloom is zonder twijfel de meest belezen mens ter wereld. Daarbij is hij in staat al die weetjes aan elkaar te verbinden onder een overkoepelende en pittige titel (“The Global Brain”, “The Lucifer Paradox”, “Reinventing Capitalism”,..) . Maar toch klopt er iets niet: wat is zijn probleem?

Zelf wanneer een oplossing voor zijn neus ligt, ziet hij deze niet. Terwijl hij in dit boek steeds vertelt en onderbouwt dat dat het kenmerk is van een genie: zien wat in alle openheid voor anderen verborgen blijkt. “Sommige dingen”, las ik bij Daria in de spiegel, schreef Pirsig, “zijn te klein om te zien. En sommige dingen zijn te groot”. Dat geldt zeker voor god; we schrijven het niet voor niets met een hoofdletter. Howard ziet wel de bakstenen en bouwt daarmee de tempel. Maar het gebouw ontneemt tegelijkertijd het zicht op waar het om gaat: “hoe schept deze wereld zich zelf?”. Simpel. Van zelf.

Vragen om verwarring

Faciliteren houdt in: omgaan met verwarring, onduidelijkheid, twijfel en vragen.

Onze hersenen houden niet van verwarring en zoeken naar verklaringen. We zijn gewend, hebben geleerd of de gewoonte om een eind te maken aan een toestand van verwarring. Mensen hebben behoefte aan veiligheid, duidelijkheid, zekerheid. Alleen wanneer alles duidelijk is, kunnen we iets doen, menen er velen. Om aan twijfel een eind te maken bestaan twee verschillende werkwijzes: de eerste is vertrouwen stellen in een autoriteit; de tweede is de twijfel als instrument gebruiken.

1. Vertrouwen op anderen, een ander die een einde maakt aan verwarring. Dit kan een ouder zijn, een leider, manager, adviseur; we vragen het een specialist, trainer of coach. We kunnen ook vertrouwen op god, goden, het lot. Deze werkwijze is iets of iemand geloven, volgen, vertrouwen. Wanneer iemand iets duidelijk uitlegt, zeggen we ook wel: “ik kan je volgen”. Een groep geeft zekerheid – there is safety in numbers. Wanneer miljoenen mensen hetzelfde geloven, dan biedt dat wat meer zekerheid. En wanneer dat niet zo blijkt te zijn, dan hebben we een dubbelslag: iedereen heeft dezelfde fout gemaakt en we kunnen het die ander verwijten.

Vertrouw op mij: kom naar de inscholing, waarin ik duidelijkheid verschaf over het boek Faciliteren als Tweede Beroep.

2. Vertrouwen op verwarring. De tweede werkwijze laat de verwarring voortduren. Dan gebruiken we twijfel als instrument, om te experimenteren, te onderzoeken. Leren, denk ik dan, volgt uit twijfel. Daarom zit er weerstand op leren; de weerstand van de twijfel, de verwarring. Pierce – de Amerikaanse filosoof, aartsvader van het pragmatisme – noemt dit de wetenschappelijke methode. Twijfel is niet uit te bannen, de waarheid beperkt zich tot wat we voor waar nemen. In een groep kunnen de deelnemers elkaar duidelijkheid verschaffen en daardoor vertrouwen in elkaar krijgen. Vertrouwen in elkaar dat we met elkaar om kunnen gaan met verwarring, verandering. Dit is de werkwijze van het faciliteren.

Vertrouw op jezelf: kom naar de inscholing, waarin ik verwarring verschaf over het boek Faciliteren als Tweede Beroep.

Een facilitator dient om te kunnen gaan met verwarring, onzekerheid en twijfel; niet door een oordeel te vellen, een advies te geven of te verduidelijken, maar door in woord en gebaar bij de groep in verwarring te blijven. De groep, het team, zal het zelf moeten uitvinden, oplossen, verduidelijken. De facilitator stelt vragen en het kenmerk van een goede vraag is dat het antwoord luidt: “ik weet het niet”. De facilitator schept ruimte en tijd om met elkaar te onderzoeken, te experimenteren, te leren. Een paar tips:

  • Bereid je vragen goed voor. Let erop dat het open vragen zijn (W/H-vragen, als in Wat…? en Hoe….? maar bij voorkeur geen Waarom?); dat ze geen ontkenningen bevatten (Dus niet: “wat wil je niet …”); dat de vraag in eerste instantie geen kwalificatie bevat (Dus niet: “Wat zijn de twee beste ….?”) en geen dubbele vragen (en zeker geen “Welke wel … of geen …”)
  • Stel vragen en vraag door bij antwoorden. Gebruik daarbij dezelfde woorden als de ander. Dus bijvoorbeeld bij: “er ontbreekt visie”, doorvragen met “Visie waarop?” of “Visie waarover?” of “Wiens visie ontbreekt” of “wat ontbreekt er aan de visie?”.
  • Herhaal, wanneer deelnemers je vraag onduidelijk vinden, je vraag letterlijk. De ander heeft tijd nodig om iets te begrijoen en een andere verwoording vergroot de verwarring. Vraag eventueel na herhaling iets van “Wie kan het uitleggen?”
  • Herhaal antwoorden en vragen van deelnemers letterlijk. Vermijd interpretatie. Wanneer iemand zegt “ik ben bang …” herhaal dan “waar ben je bang voor…” en en niet “waar voel je nog meer angst voor …”. Hetzelfde geldt voor een woord als “poen”, “budget”, “centen” of “kapitaal”; onderdruk je neiging om er “geld” van te maken. (Wellicht maakt de druk van de verwarring dat onze hersenen trachten met een eigen verklaring , een eigen framing, te komen
  • Herhaal bij voorkeur een gestelde vraag ook letterlijk: geef niet gelijk antwoord. Iemand die in verwarring verkeert kan ook geen adequate vraag stellen. Ondersteun de ander bij het verwoorden van de vraag.

Voor de wat oudere kijkers. Soap was een Amerikaanse TV-serie waarin en loopje genomen werd met de klassieke “soaps”. Een vaak verkeerd geciteerde uitspraak is de stem aan het begin van elke aflevering, waarin een samenvatting gegeven werd van de plot tot nu toe. Een verwarrend verhaal, beëindigt met de belofte dat deze aflevering een einde zal maken aan de verwarring.

“Confused? You won’t be, after this week’s episode of…Soap” – Soap.

Onregelmatig corrigeert men mijn quote: . Meestal herinnert men zich “you will be…”. Aan het eind van elke aflevering werden allerlei vragen gesteld, met de belofte deze te beantwoorden in de volgende aflevering. Dat gebeurde niet, nooit.