Tag Archive for Intake

Waar ligt de oorzaak van het begin?

Voor sommigen mensen vormen ideeën de eerste oorzaak. Het idee is, dat we eerst wat bedenken en daarna gaan doen. Dit idee, ligt ook ten gronde aan veel bijeenkomsten. Om te veranderen, hebben we een idee, droom, visie, beeld nodig. Dit idee moeten we delen, we moeten het eens worden en dan kunnen we wat gaan doen. Dat noemen we wel: “één focus” of “project”. Dat idee komen we straks weer tegen.

Maar, weet, het werkt ook omgekeerd. Wat we bereikt hebben, verklaren we uit de ideeën die we hadden. Ons brein is een meester in het uitfilteren – vergeten – van de andere ideeën die we hadden, en die het niet zijn geworden. Ook horen we nooit wat van mensen wier idee “niets” geworden is. Grote passen, snel thuis: ook voor ideeën gelden de wetten van het evolueren. Er zit niet een plan of een doel achter de wereld. Ze is wat ze is. De oorzaak is ook het resultaat, het resultaat volgt uit de oorzaak. We kunnen niet bepalen wat of welke de “eerste” oorzaak is. Omdat we zelf het idee vormen over een eerste oorzaak, geen idee zonder denker.

Wat veroorzaakte dit idee? Er zijn – als altijd – vier oorzaken denkbaar:

1. Aarde: de concrete, materiële wereld (we zeggen niet voor niets “materie”, van mater, moeder)

2. Lucht: de universele kosmische wetten (kosmos betekent immers “structuur”), zoals de Wet van Behoud van Energie

3. Water: de gemeenschap, de groep waarin we geboren werden (we spreken over “gemeenschap”. omdat die de betekenis (“meaning“) aan ons bestaan geeft)

4. Vuur: het idee (de logos, woord, wijsheid, kennis en, met een grote bocht: Sophia, het vrouwelijke aspect van het Goddelijke, de “moeder van god”)

Zoals steeds, verenigt het vierde element vuur, de andere drie. Daaruit ontstaat, als autonoom fenomeen, “een idee”. We kunnen geen ideeën scheppen, zonder een materiële, gestructureerde en gemeenschappelijke wereld. We formuleren een idee in taal. Taal heeft structuur, volgorde, grammatica. Daarbij heeft taal interactie, wisselwerking nodig, met anderen. Taal vertelt zo veel meer, ook tot welke taalgemeenschappen we onszelf rekenen. Taal is aangeleerd.

De werkelijke oorzaak is natuurlijk “Het Ene”, het ondeelbare, de oorzakelijke oorzaak. Daarna volgde de splitsing of de schepping, afhankelijk van waar de klinker plaatst (in het Hebreeuws).

Volgens mij is een gedachte altijd een verleden tijd, in elke taal. Dat komt, omdat we een ervaring, gewaarwording, “vertalen” in een gedachte, een idee. Tegelijkertijd (!) werken onze hersenen zo, dat ze een geachte in onze beleving “terugplaatsen” in de tijd. We hebben dus het idee, dat er eerst een idee is. Dit is naar mijn idee, een soort copingsmechanisme. Want wanneer er niet eerst een idee zou zijn, wie bedenkt dan de ideeën? Dat ze spontaan opkomen, is voor mensen in een gemeenschap onwenselijk. Maar volgens mij zijn ideeën voor de hersenen, wat diarree is voor de darmen. Wanneer je je gedachten probeert te volgen, zal je merken, dat ze komen en gaan. Mensen hebben ideeën, maar geen idee waar die vandaan komen. En dat kunnen we ook niet weten, omdat waar de ideeën vandaan komen, geen taal is. (Of op z’n hoogst een niet-verbale taal, maar een bio-elektrochemische taal)

Wat mensen – let op, dat “men” in “mensen” ook van “meen” afstamt – hebben uitgevonden (of ontwikkeld, weer afhankelijk van je standpunt), of bedacht, is “projecteren”: het afbeelden van een idee op de omgeving. Vandaar, dat we dingen een “voorwerp” noemen, een “pro-jectie”. Uit het aangeleerde vermogen ons beeld in een iets te projecteren, we moeten leren om te zien, ontstaat de gewaarwording, dat een idee een eerste oorzaak heeft en dat ik dat ben. Vandaar dat het eerste hoofdstuk van mijn boek gaat over “begrijpen”. We dienen het voorwerp te kunnen begrijpen, moeten er een idee van krijgen, voor we het kunnen gebruiken. Hou me te goede, dit is niet verkeerd, maar het is ook niet “echt”. Vandaar dat we uiteindelijk komen bij het begrip “kunst“, wat, het woord zegt het al, “kunstmatig” is. Ik meen me te herinneren, dat dat idee bij Reve vandaan komt. Om dat door te vertalen naar “droom”, lijkt me wel erg hineininterpretieren.

De lezer of toeschouwer wordt herinnerd aan een afspraak, die hij trachtte te vergeten, en realiseert zich opnieuw dat de gerepresenteerde wereld niet ‘natuurlijk’ is, maar kunstmatig
Verrek, het is geen kunstenaar: Gerard Reve en het schrijverschap, Edwin Praat

Implicaties voor faciliteren
– Intake: het idee, wat de “eerste oorzaak” is van een situatie, vertelt ons hoe de opdrachtgever / groep de situatie gewaar wordt. Uit die kadering, volgen hun acties en daaruit het resultaat plus het vastlopen. Vraag, bijvoorbeeld bij een intake, door op de gehanteerde metafoor. “En waar leidt …. (oorzaak) toe?” “en wat volgt dan op ….(oorzaak)?” “en wat gebeurde we vlak voor (oorzaak)?”. Gebruik “Clean Language”, zuivere taal, waarin je zo min mogelijk van je eigen ideeën verwoordt.

– Ontwerp: geef gelegenheid aan de deelnemers om “het idee” van de bijeenkomst te formuleren. Waar hebben we het over, wanneer we over het onderwerp spreken? Doe altijd een Check in, naar de ideeën van de deelnemers.

– Uitvoering: beweeg van beleving (groen) via idee (geel) naar vertaling (blauw). Laat bij voorkeur deelnemers eerst zelf een idee opschrijven. Dat vergemakkelijkt het formuleren en onthouden van een idee. Het opschrijven is een vorm van beweging.

– afronding, evaluatie: eindig positief. Laat deelnemers bijvoorbeeld in één (of zes) woorden beschrijven wat ze hebben meegemaakt. Gebruik het woord “meemaken”.

Facilitating leadership

Six leadership typesJeppe Lajer asked me: “What do you think a leader or facilitator can do to raise his/her capacity to love working with groups while being conscious of his/her inadequacies?“. The answer is: “I don’t know”. But of course, i do think.

Leadership and facilitator draw from the same source. “li” or “lea“, is from the Sanskrit “yui“, meaning connection. Ship means to create, to make, as does “facere“. So both mean “making connections”. The main difference, is the location and attitude. Facilitation means making connections between people within a group, while leadership means make connection between inside and outside. Both have to work with the paradoxical tensions from the paradoxes of Belonging: Identity, individuality, Involvement and Boundaries (please note that the latter word implies bond or connection again). See Paradoxes of Group Life by Smith and Berg.

Facilitator
A facilitator works at the border, inside the group, looking towards the group. She or he is usually invited to support a group in solving a problem, reaching a desired goal or clarify a situation. The attitude is to support, to look inside, towards the center of the group. A facilitator tends to use images, metaphors, representations, role play, methods to evoke new meaning. A facilitator can use the different leadership styles (see image) as tools for making connections. From feelings (green) to ideas (yellow), for instance, this is “brain storming”. From structured priorities (blue) to actions, this is called “action planning”. Overall, he or she will use the energy from inside, from within the group (green) to establish results. Facilitators make themselves dependent of the group.

Leadership
A leader also works at the border of the group – sometimes in a session, I take over the leadership position -, also at the edge of the group, but more-often looking to the outside. That’s why a leader also represents a group. He or she can be seen as “the group”, giving rise to problems of dependency. A facilitator will never represent a group to the outside world. A leader usually uses structure, time, money (blue) to develop and implement a vision (yellow). A leader will find it hard “to come down” and sit with the group. He or she will not be recognized as an equal, which complicates leadership. For instance, the information received cannot be trusted.

Tension between leader and facilitator
It will be evident, that there exists tensions between leaders and facilitators. Engaging a facilitator feels somehow tricky. Here we have the tensions from the Paradoxes of Engaging. Can the leader trust the facilitator and vice versa? A facilitator must trust the leader in, for instance, the freedom of participation. How much distance between the leader and the facilitator? Too close, and they’ll be seen as conspiring. Too far apart and there is no real exchange of information. The leader must be open, willing to share, to disclose to the facilitator what he or she fears or loves most. The other way around: a facilitator cannot say everything he or she hears while working with the group. And sometimes, the group will share insights no leader wants to hear. How to communicate this? Finally, a leader feels regressed when he seems to need an outside facilitator. Like in the following metaphor.

I would label the tension as playing between king and magician (archetypes, not real cabbages and kings). This is – I think – why Will McWhinney uses this metaphor in his Reality Inquiry (Creating Paths of Change, p 18 – 27). Both are male archetypes, taking in strong positions and enabling change. Magician, wise (wo)man, teaches and supports young king. He charms the group with his tricks and fire works. Once established as king, king may feel threatened by the powers of sage, his engagement with the common people, the ease of his traveling up and down. And even have him banned. King will find it hard to employ sage. Sage will stay independent. And also, it gives the impression of king needing help, being weak or even vulnerable. That’s why a facilitator may become fool, jester, joker.

Implication for facilitators
How to deal? what to do? As we’re dealing with the paradoxes of engaging, the most important part is the intake. When we’re meeting a client for the first time, we can only make mistakes. So, Go Slow.

  1. Always start with sharing a personal problem or situation. For instance: “I’m afraid of becoming bald (or gray, or having dandruff,… )”. Or “i feel both exited and impressed by …”. Or even: “I do not know where to sit”. This is an instance of “disclosure”
  2. Always talk with the client about the resistance towards the facilitator (or consultant, or project manager). This can be done directly, “how do you feel hiring a facilitator?” or indirectly: “how does the group feel about hiring a facilitator?”.
  3. Try to sit next to the client, his right hand side. Mirror his or her behavior, maintaining eye-level contact. Don’t look up and don’t be looked upon.
  4. If present: use the white board to summarize point or support the conversation. Invite the client to stand up too. This will also speed up the conversatio.
  5. Be acutely aware of the first few sentences of the client. Write them down immediately, word by word. The client needs to disclose what is bothering him or her. It cannot be done directly, because, well of the differences, the trust-issue etc. It will always be stated symbolically. (the interesting thing is, the theme will re-emerge later in the conversation. So it is not a very big deal, when you’ve missed it.)
  6. Summarize in the words of the client. Just repeat what is being said. Do not try to make an interpretation.
  7. When you do not understand something, just ask. Start with a TLA, Three Letter Abbreviation. If there are too many, just ask one in three things.
  8. Regression is the hardest part. Stay away from Parent – Child communication, like criticizing, or being instructed. Do not ask “why (do you think)?-questions” and re-frame “why?”-questions from the client before looking for an answer. Share your feelings, without attributing them to the behaviour of the other.

Kung-fu Panda
So, like Po, lead your life: becoming what you destined to become. And again, this is not a destination, this is a becoming. When you do your work, love working with groups, groups will support you in becoming conscious of your inadequacies. They’ll aways do that, by the way, but when you don’t recognize your own shadow, they’ll tend to use you to block their own development. (see “how do I recognize a CPF?” http://www.faciliteren-als-2e-beroep.nl/2015/01/how-to-recognize-a-cpf/)

Ons vastgeroeste denken

Toets je aannames. Dit stukje heeft het helaas niet gehaald in hoofdstuk 7, maar is belangrijk genoeg om hier te bespreken. Ook omdat ik in het tweede deel van deze post een interessante onderbouwing geef.

We hebben de neiging om op basis van aannames – motieven, waarden, normen, gevoelens, ervaringen – conclusies te trekken uit de gegevens en de conclusies te verifiëren. Dit heet wel ‘the ladder of inference’ van Chris Argyris: we handelen op basis van conclusies die we trekken uit een selectie van de gegevens, waarbij we de achterliggende aannames – voor het gemak – vergeten. Selecteren doen we op basis van onze werkelijkheidsvoorkeur. Dat is de gekleurde bril waardoor we kijken. Je werkt altijd vanuit een perceptie of beeld van de werkelijkheid en je moet je eigen wereldbeeld kennen om even pas op de plaats te maken. In een gesprek goed luisteren, betekent ook luisteren naar je eigen innerlijke stem.

Mensen hebben de neiging hun conclusies te verifiëren en niet hun aannames. Patronen, gewoontes zijn geweldige hulpmiddelen in het overleven, maar ze beperken ons vermogen om te innoveren, te scheppen en te veranderen. Ik las het volgende bij Michalko, onderzoek naar (het gebrek aan) creativiteit, wanneer we iets hebben wat werkt.

Wanneer we weten wat werkt, kunnen we maar moeilijk iets anders bedenken. We hebben ook de neiging om wat we hebben geleerd NIET kritisch te onderzoeken. De Britse psycholoog Peter Watson, gaf mensen de volgende reeks cijfers:

2… 4… 6…

Hij vroeg ze vervolgens om hem zo veel mogelijk vragen te stellen om de regel achter deze volgorde van cijfers te ontdekken. Ze moesten dat doen door steeds drie cijfers te noemen. Vragen stond vrij, het ging niet om aantallen goede of foute antwoorden.

In vrijwel alle gevallen vroegen mensen in eerste instantie: “4, 6, 8” of daarmee vergelijkbaar. Watson zei dan “ja, dat is een voorbeeld van de regel”. Daarna zeiden de meesten mensen iets als: “20, 22, 24″ of “50, 52, 54″, steeds het cijfer met twee ophogend. Na een aantal pogingen waren de deelnemers er zeker van dat de regel was: “ophogen met twee”, zonder verdere alternatieven te onderzoeken.

De regel die Watson hanteerde was veel eenvoudiger: de getallen liepen op. Het had ook 1, 2, 3 of 10, 20, 40 of 400, 678, 10944 kunnen zijn. Het testen daarvan zou bijvoorbeeld met 1, 2, 3 kunnen, wat volgens Watson correct was. Ook viel op dat vrijwel niemand een aflopende reeks probeerde, bijvoorbeeld 6, 4, 2 om te kijken of dat fout was. Ook probeerde niemand een willekeurige reeks cijfers, ondanks dat die informatie veel meer over de achterliggende regel zou zeggen.

Watson ontdekte dat de meeste mensen keer op keer naar dezelfde informatie zoeken, zonder te zoeken naar alternatieven, zelfs niet wanneer een vraag met een negatief antwoord niet bestraft zal worden. In honderden experimenten vond hij, ongelofelijk maar waar, nooit iemand, die spontaan een alternatieve hypothese uitprobeerde, keek of de veronderstelling NIET waar was. Niemand ging op zoek naar een eenvoudigere, onderliggende regel. Dit is, aldus Michalko, volgens Einstein het verschil tussen hem en een gewoon mens: bij het zoeken naar een naald in een hooiberg, stoppen gewone mensen met zoeken, wanneer ze er één gevonden hebben. Einstein zou niet rusten voor hij de hele hooiberg doorzocht had op alle naalden.

Hou bij de intake en het ontwerp van je sessie dus rekening met de neiging – ook bij jezelf – om in oude patronen te vervallen en niet te zoeken naar echte informatie: informatie die verwart, ontkend, onduidelijk is of gewoon verkeerd. Het woord “verkeerd” is in dit verband grappig: verkeerd is wanneer we niet keren.

Dit is, denk ik dan, waarom we bijvoorbeeld in een kredietcrisis raken. Iedereen zoekt de oplossing op de plaats waar we de huidige oplossing gevonden hebben en niemand stelt onze aannames ter discussie. Pas wanneer er helemaal niets meer werkt, of wanneer we een vergissing maken, laat ik dat niet uitsluiten, komen we er achter dat de oplossing al die tijd al voorhanden was. Zo simpel, dat we later niet kunnen verklaren waarom we haar niet zagen.