Tag Archive for Kwaliteitsmanagement

Als je begrijpt wat ik bedoel

Onbegrijpelijk 306x203 Waar bent u, wanneer u dit bord ziet? U bent op de plaats “ik begrijp wat je bedoelt”. Wanneer u iets begrijpt, kunt u alleen maar een “onbegrijpelijke” kant uit. Faciliteren bestaat uit het uithouden van “onbegrip”. Wanneer we één zijn met de situatie, zijn we “confused”. Alleen dan kan een groep met elkaar tot gezamenlijk begrip komen.

Judith de Bruijn bespreekt in haar nieuwsbrief de vraag, hoe je iets begrijpelijk maakt. Om de een of andere reden, vinden de meeste mensen het belangrijk dat je iets, of elkaar begrijpt. Ik begrijp dat wel, dat hebben we zo geleerd. Op school – en thuis – worden we beloond wanneer we “iets goed doen“. Fijn! Maar je leert meer van je fouten. Fouten maken is pijnlijk EN je loopt je beloning mis. Dus “leren” we impliciet (een soort meta-leren) fouten maken te vermijden. Het moet de eerste keer gelijk goed en zelfs, je moet weten wat de goede manier is!

In groepen willen we graag “de verschillen overbruggen” en “we moeten elkaar eerst leren begrijpen”. Begrijpelijk, maar fout. Onbegrip, verschillen, elkaar niet verstaan is cruciaal voor het oplossen van complexe vraagstukken. Onze meningsverschillen zijn functioneel en geen gevolg van tegenstellingen. We hebben elkaar en onze verschillen nodig. Met elkaar fouten maken, in een veilige omgeving, waar ze niet bestraft worden, dat is faciliteren. “Wanneer alles goed gaat, heb je niets geleerd”.

De paradox van leren: “je leert door fouten maken; pijnlijk. Wanneer je hiervan leert om pijn te vermijden, leer je om geen fouten te maken. Maar leren om geen fouten te maken, belemmert leren”.

Ik gaf toen ik studeerde bijles wis- en natuurkunde. Vaak aan meisjes, vraag me niet waarom. Het was, zoals je schrijft, altijd een kwestie van vertrouwen. Ze vertrouwden zich zelf niet.
“Ik begrijp de som niet”, zeiden ze dan.
“Dat is het hele idee van de som”, zei ik, “schrijf op wat je wel weet”.
Vaak kenden ze de formules wel uit hun hoofd. Die schreven ze op. Dat geeft vertrouwen. Verbinden met wat ze al weten.
“OK. Schrijf nu de gegevens uit de som over”, ging ik verder.
Vreemd genoeg, dat geeft ook vertrouwen, gewoon overschrijven. Dit schept de “context”.
“Vul nu de gegevens uit de som in, in de formules die je hebt”. Dat noemen we “verhaal”.*)
Tijdens het invullen, maken ze de connecties, verbanden, relaties.

In het begin liet ik hen dit hard op doen. Dan hoor je waar ze de fouten maken. Ik corrigeerde dat meestal niet, maar ging vragen stellen, om aan hun zelf hun gedachten gang duidelijk te maken. Zo faciliteerde ik het leren. In Faciliteren als Tweede Beroep staat ook het verhaal van onze kwaliteitsmanager Rob van der Schoor. Ook hij “bewaakte” de kwaliteit, door mensen zelf te leren hun fouten te herkennen.

In Faciliteren als Tweede Beroep, begin ik met het begrip “begrijpen”. Begrijpen is een lichamelijke gewaarwording. Ons hoofd denkt, dat we iets alleen mentaal moeten begrijpen. Maar, denk ik dan, zo zijn we geconditioneerd op school. Begrijpen is ten eerste fysiek en ten tweede een achteraf resultaat van een verhaal.

*) ik heb het altijd grappig gevonden, dat je een verhaal ver-telt. Wat heeft tellen met verhalen te maken. Ik zou zeggen, dat je een verhaal verwoordt, maar ja…

Beheerst

hoofdstuk8 en 9-19Zijn we “In Control” of “Out of Control“? Dit is wat wij Natuurkundigen noemen een “undecidable proposition“, een onbeslisbaar voorstel. Er zijn geen experimenten mogelijk, waarmee aangetoond (beslist) kan worden dat we “in control” zijn, dan wel “out of it”. Beiden zijn, om met Vroman te spreken, “allebei wel eens waar”. Voor “in control” niet aanvaardbaar, voor “out of control”, onaanvaardbaar. U – ik gebruik in mijn boek Faciliteren als Tweede Beroep steeds U – maakt het verschil. Letterlijk (of was het nou figuurlijk) zelf het verschil maken. U bent degene die kiest voor “in” dan wel “out” of control; en die, na verloop van tijd, merkt dat “out of control” om meer beheersing vraagt (zeker wanneer je in de richting van een waterval zeilt) en “in control” om laten gaan vraagt (zeker wanneer je alle risico’s wilt afdekken, nog voor je vertrekt – impliceren van “gaan” intentioneel). Het één is niet beter dan het ander, ze maken ons allebei ziek.

Het genoemde bootje doet me denken aan het “Schip van Staat”, als metafoor. Een interessante interne tegenstelling: staat de overheid of schippert ze? Daarbij is het woord “schip” ook nog verwant aan “scheppen”, dus “schip van staat” door de staat, zelfgeschapen. Een soort eigen-geschapen beweging. En we zitten ermee opgescheept (dus ook weer, geconfronteerd met onze eigen schepping). In de sessies met de PP (project professionals) kwam de metafoor van de facilitator als loods naar boven: iemand die naast de kapitein (PP), die vaart in opdracht van de reder (= “de rede”, de opdrachtgever), staat om bij moeilijke passages te assisteren. Het wordt helemaal ingewikkeld, wanneer je “loods” in het zo gebruikelijke jargon vertaalt: “pilot”. Dat staat dus voor zowel een loods, als een piloot als een uitprobeersel, ..hmmm) Als laatste: het schip vaart op zee. De zee staat voor het onbewuste, de lucht, voor het bewuste (woorden zijn gestold geluid, trillingen in de lucht)).

Zoals steeds, horen de twee helften bij elkaar. Hoe ervaren deze twee elkaar? Ik heb laatst Project Managers (inderdaad, rechts van me) tegenover Facilitators (links) gezet. De eerste vraag was: “waar erger je je aan in de ander?“. Je moest een stap naar voren doen, om het woord te krijgen (= in control) ; de anderen mochten niet reageren, alleen luisteren en ontvangen (= out of control) .
Bij de tweede vraag ging ik natuurlijk aan de andere kant staan. “wat waardeer je in de ander?“, vroeg ik. (terzijde wil ik opmerken dat ik hier het “horen bij elkaar” letterlijk neem: ze horen elkaar).
Wat er inhoudelijk gezegd werd, weet ik niet meer (misschien herinnert iemand anders dat), maar ik bemerkte, moeite om “het andere” goed te ontvangen, in ontvangst te nemen. Ergernissen ervaren we als kritiek en waardering als beloning. Van het één verlangen we minder, van het andere meer. Maar het eerste hebben we nodig om te ontwikkelen en het laatste vermindert de prikkel om te leren. Het lastige is om te beseffen dat we de sleutel bij ons zelf moeten zoeken, om op elkaar te kunnen vertrouwen.

Bij de energieke ambtenaar , is dat regel één (“wees nieuwsgierig”: dat vraagt om zelfvertrouwen) en regel 6: (“co-creëer met vertrouwen”) 7 (leer in allianties) en 10: Pas spelregels aan.

Terzijde: Tijdens mijn studie realiseerde ik me al dat ik alleen “control” over mijzelf heb. Later leerde ik dat ik eigenlijk alleen zeggenschap heb over hoe ik denk en mijn gevoel beoordeel. Ik ben een “being in control”, zonder dat ik eigenlijk weet heb hoe dit in elkaar zit, werkt, waar het vandaan komt. Ik kan wel naar de plaatjes van hersenscan kijken, maar ik heb nog steeds niet het idee: “nu weet ik hoe ik werk”.
Toen ik productiechef was, groette ik mijn groepsleiders iedere morgen met “En? Alles onder controle?” Na een maand of wat merkte er één op: “maak je nu iedere ochtend hetzelfde grapje?”. Inderdaad. “Being in control” gaat in eerste instantie over zelfvertrouwen in een situatie die onbetrouwbaar is.

On control

Naar aanleiding van een bijdrage op KennisCommunity groepsFacilitatie (KCF), over een bijeenkomst over de overheid “out of control”, voegde ik het volgende toe.

Brein als metafoor voor werkelijkheidsopvattingenIn mijn optiek hebben we het nooit anders gehad, “in control” is vermoedelijk een bijproduct van onze rationele kant; ik aarzel om het een illusie te noemen, want “being in control” bestaat wel degelijk, zie later. Ik hanteer het als een aanname: “laat ik er voorlopig van uitgaan dat ik de situatie beheers, begrijp, kan overzien”. Vandaar dat we controle, beheersing uitoefenen met behulp van machines (concreet, actief; vandaar dat jullie bootje een motor heeft) en principes, wetten en regels (actief en abstract). De “linker” hersenhelft, die, toch wel tegenstrijdig, de “rechter” kant van het lichaam bestuurt. Ik kan het niet laten om op te merken dat “beheersing”, “heerser” bevat, prins, mannelijk. Deze kant is doelgericht, recht, al weer dat woord, door zee.

De “andere” hersenhelft (het zijn natuurlijk dezelfde hersenen, ze horen bij elkaar), gaat over de linker kant; het woord zegt het al: een stuk linker. Daar laten we ons gaan: dat heeft veel te maken met emoties, gevoel en creativiteit en vernieuwing. Die kant kan zeilen, gebruikt de chaos van de wind om vooruit te komen. Is flexibel. En kan dus niet recht op het doel af. Deze kant hanteert ook een aanname, en heeft het grote voordeel wat gemakkelijker, wat losser met aannames te kunnen omgaan.

Ik vermoed dat op de achtergrond van de huidige situatie rond de overheid staat – en ik heb dat zeker bij RWS gezien – : het idee dat overheid “het” niet goed heeft gedaan (ergernis) en daarom “gestraft” moet worden. De overheid had meer toezicht moeten hebben op de banken, op de kosten in de zorg, op de al dan niet uit huis geplaatste kinderen, op de dijk bij Ronde Venen .. etc WANT DAN ZOU HET NIET GEBEURD ZIJN. Maar die veronderstelling gaat alleen op, wanneer je de aanname handhaaft, dat je “in control” bent. De overheid is – grappig – in haar eigen zwaard gevallen. Want stormen, rampen, vergissingen, lawines vinden plaats, moord en brand gebeurt; je kan ze niet verbieden, zoals homoseksualiteit (grapje). En de gevolgen worden ernstiger, naar mate je meer geprobeerd hebt ze te voorkomen.

hoofdstuk 8 en 9-19 Ik verwijs hierbij steeds naar het plaatje op pagina 16 van “Waterhuishouding in Nederland” van Verkeer en Waterstaat: wanneer NIET in het watersysteem zou zijn ingegrepen (lees: in control) zouden we 90% minder overstromingen kunnen hebben. Het is nooit 0%, natuurlijk). We zitten in de “dubbele klem” dat pogingen om te besparen alleen maar meer geld kosten. Ik kan dat met mathematische precisie voorspellen voor de nieuwe (zorg, jongeren, werk, woon) wetten.

RWS en de overheid hebben hun werk te goed gedaan en zijn – voortgestuwd door hun eigen succes – vergeten de control terug te leggen. Het is zelfs erger: jullie lijken te denken dat de oplossing inderdaad ligt in minder overheid door lean (= meer controle, meer beheersing. Ik was ooit ook gecertificeerd in QM). Het ligt ergens anders. Op de bijeenkomst werd door de dames getoond dat het gaat om zelfvertrouwen. Later meer.

Stop met symptoombestrijding: ga faciliteren

In een gesprek over de werking van faciliteren stelde mijn gesprekspartner vast dat faciliteren de efficiëntie verbetert. Ik ontkende dat onmiddellijk. Faciliteren maakt efficiëntieverbetering niet langer nodig. Door de juiste besluiten te nemen, en in sommige gevallen is dat het besluit om iets niet te doen, voorkomen we dat we achteraf processen moeten verbeteren, kosten moeten maken en uiteindelijk moeten gaan “bezuinigen”. En dat laatste natuurlijk vooral op beter overleg….

Veel organisatie richten zich op “LEAN” of “sixSigma”, hogere efficiëntie of willen kosten besparen door mensen “van werk naar werk” te helpen (= te ontslaan). Of we huren dure consultants in. Allemaal symptoombestrijding. (te) Hoge kosten worden veroorzaakt door verkeerde taakverdeling, onduidelijke afspraken, onvoldoende kwaliteit, niet luisteren naar de klanten met als resultaat niet betrokken medewerkers. Door mensen te ontslaan, worden de blijvers echt niet meer betrokken. Slechte besluitvorming vormt de bron, de root cause, de echte oorzaak van te hoge kosten, matige kwaliteit en lage motivatie. Het probleem is echter dat niemand binnen de organisatie dat durft te zeggen …. want er wordt bezuinigd door mensen te ontslaan. Beter – gefaciliteerd – vergaderen levert meer op dan efficiëntie verbetering. In hoofdstuk 9 illustreer ik dat met behulp van deze figuur:

Betere samenwerking leidt tot betere taakverdeling (links onder) en dat geeft – na verloop van tijd – lagere uitgaven. Want iedereen doet meer dingen die bij hem of haar passen. Beter samenwerken leidt tot meer betrokkenheid, betere communicatie en meer vertrouwen. Wanneer mensen elkaar meer vertrouwen is er meer openheid, ook om te zeggen hoe vergaderingen verder verbeterd kunnen worden.

Faciliteren van besluitvorming leidt NIET tot verbeteringen van efficiëntie of kostenbesparing. Faciliteren maakt kostenbesparing en efficiëntieverbetering overbodig. Wanneer er de eerste keer gelijk de juiste besluiten genomen worden, hoeven we niet achteraf problemen in de uitvoering te verbeteren. Het gaat om effectiviteit, creativiteit en betrokkenheid. Alle methoden en technieken om kwaliteit te verbeteren vertellen dat hoe eerder in de keten een probleem gesignaleerd wordt, hoe minder verspilling, hoe minder gevolgen en hoe lager de kosten voor correctie zullen zijn. Toch beginnen veel organisaties “achteraan”: de bestaande processen verbeteren, bij voorkeur die van iemand anders.

Goede besluitvorming – open, participatief, creatief – is cruciaal voor effectieve, klantgerichte organisaties. Goede besluitvorming leidt tot de beste producten en diensten en een goede taakverdeling om die te leveren. Iedereen doet die dingen die het beste bij hem of haar passen en wanneer iemand heeft deelgenomen aan de besluitvorming, leidt dat van zelf tot lage uitgaven en lage kosten.

Paradox
Wat houdt ons tegen, waarom vergaderen we niet goed? Dat komt door een paradox die het hart vormt van communiceren. We kunnen niet zo maar alles zeggen, vooral omdat we anderen niet willen kwetsen.

In een vergadering spelen twee dingen: de inhoud en de relaties. De inhoud is het onderwerp, waar het eigenlijk om gaat. De relaties gaan over de onderlinge verhoudingen. Verhoudingen in vergaderingen zijn altijd ongelijkwaardig: de voorzitter zit voor en onderwerpt de anderen aan zijn of haar gezag. Sommige leden hebben meer macht, invloed, ervaring, kennis, … . Hieruit ontstaan verschillende belangen en opvattingen. Daardoor kan niet alle inhoud open besproken worden. Een voorzitter bepaalt ook de agenda en daardoor welk onderwerp op welke manier besproken wordt. Dat proces kan ook weer niet open besproken worden. Tenslotte kan het onderwerp van de vergadering ook nog de onderlingen verhoudingen betreffen. Dan wordt het helemaal problematisch. Dit heet ook wel de Abilene paradox.

De beste manier betere besluiten te nemen en daarmee te voorkomen dat we moeten gaan bezuinigen of efficiëntie moeten gaan verbeteren, is natuurlijk het (laten) faciliteren van vergaderingen.

Besluitvormingssituaties

Op pagina 135 gebruik ik de kaart van werkelijkheidsopvattingen voor het inventariseren van besluitvormingssituaties. De twee assen zijn:
– onzekerheid in doelstellingen laag of hoog
– onzekerheid in oorzaak & gevolg laag of hoog

In het gemakkelijkste geval – beide laag – kunnen we een besluit berekenen. Dit heet ook beslissen. Denk daarbij aan Multi-Criteria Analyse, oorzaak-gevolg analyse, keuzematrixen etc. In het moeilijkste, complexe geval – beide hoog – kunne we alleen door inspiratie een besluit nemen. Vergeet hierbij ook niet het gooien met een dobbelsteen, muntje of het lezen van de as van een verbrand hertgewei. Laat het lot beslissen, op die manier heeft in ieder geval niemand schuld – of erger, succes – bij een bepaalde oplossing. Succes is de snelste manier om je verliezen te laten oplopen en problemen te komen (p 267).

Mensen zijn probleemoplossende wezens en hebben de neiging onzekerheid te reduceren. Daaruit hebben we de neiging om problemen rationeel te benaderen. Zelfs een compromis – doelstellingen verschillend; oorzaak-gevolg laag – staat in een slecht daglicht. In veel gevallen hebben mensen een oplossing voor ogen en ontstaan er problemen bij de invoering. De oplossing wordt dan het probleem, een implementatieprobleem. Dit op zich is een indicator voor een complexer, achterliggend probleem.

Hoe herkennen we de situatie? Hierbij criteria:

  • Tijdschaal te bereiken doel: hoe korter (dagen, weken), hoe zekerder; hoe langer (jaren, eeuwen) hoe onzekerder. Maanden bezet de tussen positie
  • Aantal betrokkenen: hoe minder (5 – 225 (5*5*5)), hoe zekerder; hoe meer (meer dan 5000), hoe onzekerder. Tussen de 200 en 5000 hebben we een soort tussen positie
  • Wetmatigheid: hoe regelmatiger de patronen (wat omhoog gaat, komt weer omlaag; sterke verbanden), hoe zekerder; hoe onregelmatiger de patronen (verstoringen, mutaties, toeval, zwakke verbanden), hoe onzekerder
  • Gewoonte: mensen zijn gewoonte dieren. Hoe minder verandering van gewoontes, hoe voorspelbaarder.
  • Vaker geprobeerd: wat is er al gedaan om de situatie op te lossen? Hoe meer pogingen er gestrand zijn, hoe complexer de besluitvormingssituatie.
  • Tijdens de start van de implementatie van een JIT/Total Quality project maakte ik kennis met een aantal betrokkenen. Eén iemand nam me terzijde en vroeg: “Kom je hier Total Quality Management (TQM) invoeren?”. “Ja”. “Ik kan je de graven van je voorgangers laten zien”, was het antwoord

  • Veerkracht, buigzaamheid of resilience: hoe veerkrachtiger, hoe beter in staat om tegenslagen op te vangen. Denk aan de beschikbaarheid van hulpbronnen, sterkte van het netwerk, geoefendheid, back-up, redundantie etc. Ik verwacht dat dit begrip in de toekomst steeds belangrijker gaat worden.