Tag Archive for Leiderschap

Geen manieren om beter te leren faciliteren

You - Presenting Situation - Resources - Youdan door te doen.

Zelf doen – praxis – staat centraal in onze leergang Kunstmest; Faciliteren voor Professionals. Action learning, experiental learning, ontdekken en ontwikkelen met elkaar. Gebaseerd op een overkoepelend model. Dit is de laatste oproep voor deelnemers aan de 9e leergang, die 1 november van start gaat. Meer lees je op: http://www.faciliteren-als-2e-beroep.nl/kunstmest-xp/

Facilitating leadership

Six leadership typesJeppe Lajer asked me: “What do you think a leader or facilitator can do to raise his/her capacity to love working with groups while being conscious of his/her inadequacies?“. The answer is: “I don’t know”. But of course, i do think.

Leadership and facilitator draw from the same source. “li” or “lea“, is from the Sanskrit “yui“, meaning connection. Ship means to create, to make, as does “facere“. So both mean “making connections”. The main difference, is the location and attitude. Facilitation means making connections between people within a group, while leadership means make connection between inside and outside. Both have to work with the paradoxical tensions from the paradoxes of Belonging: Identity, individuality, Involvement and Boundaries (please note that the latter word implies bond or connection again). See Paradoxes of Group Life by Smith and Berg.

Facilitator
A facilitator works at the border, inside the group, looking towards the group. She or he is usually invited to support a group in solving a problem, reaching a desired goal or clarify a situation. The attitude is to support, to look inside, towards the center of the group. A facilitator tends to use images, metaphors, representations, role play, methods to evoke new meaning. A facilitator can use the different leadership styles (see image) as tools for making connections. From feelings (green) to ideas (yellow), for instance, this is “brain storming”. From structured priorities (blue) to actions, this is called “action planning”. Overall, he or she will use the energy from inside, from within the group (green) to establish results. Facilitators make themselves dependent of the group.

Leadership
A leader also works at the border of the group – sometimes in a session, I take over the leadership position -, also at the edge of the group, but more-often looking to the outside. That’s why a leader also represents a group. He or she can be seen as “the group”, giving rise to problems of dependency. A facilitator will never represent a group to the outside world. A leader usually uses structure, time, money (blue) to develop and implement a vision (yellow). A leader will find it hard “to come down” and sit with the group. He or she will not be recognized as an equal, which complicates leadership. For instance, the information received cannot be trusted.

Tension between leader and facilitator
It will be evident, that there exists tensions between leaders and facilitators. Engaging a facilitator feels somehow tricky. Here we have the tensions from the Paradoxes of Engaging. Can the leader trust the facilitator and vice versa? A facilitator must trust the leader in, for instance, the freedom of participation. How much distance between the leader and the facilitator? Too close, and they’ll be seen as conspiring. Too far apart and there is no real exchange of information. The leader must be open, willing to share, to disclose to the facilitator what he or she fears or loves most. The other way around: a facilitator cannot say everything he or she hears while working with the group. And sometimes, the group will share insights no leader wants to hear. How to communicate this? Finally, a leader feels regressed when he seems to need an outside facilitator. Like in the following metaphor.

I would label the tension as playing between king and magician (archetypes, not real cabbages and kings). This is – I think – why Will McWhinney uses this metaphor in his Reality Inquiry (Creating Paths of Change, p 18 – 27). Both are male archetypes, taking in strong positions and enabling change. Magician, wise (wo)man, teaches and supports young king. He charms the group with his tricks and fire works. Once established as king, king may feel threatened by the powers of sage, his engagement with the common people, the ease of his traveling up and down. And even have him banned. King will find it hard to employ sage. Sage will stay independent. And also, it gives the impression of king needing help, being weak or even vulnerable. That’s why a facilitator may become fool, jester, joker.

Implication for facilitators
How to deal? what to do? As we’re dealing with the paradoxes of engaging, the most important part is the intake. When we’re meeting a client for the first time, we can only make mistakes. So, Go Slow.

  1. Always start with sharing a personal problem or situation. For instance: “I’m afraid of becoming bald (or gray, or having dandruff,… )”. Or “i feel both exited and impressed by …”. Or even: “I do not know where to sit”. This is an instance of “disclosure”
  2. Always talk with the client about the resistance towards the facilitator (or consultant, or project manager). This can be done directly, “how do you feel hiring a facilitator?” or indirectly: “how does the group feel about hiring a facilitator?”.
  3. Try to sit next to the client, his right hand side. Mirror his or her behavior, maintaining eye-level contact. Don’t look up and don’t be looked upon.
  4. If present: use the white board to summarize point or support the conversation. Invite the client to stand up too. This will also speed up the conversatio.
  5. Be acutely aware of the first few sentences of the client. Write them down immediately, word by word. The client needs to disclose what is bothering him or her. It cannot be done directly, because, well of the differences, the trust-issue etc. It will always be stated symbolically. (the interesting thing is, the theme will re-emerge later in the conversation. So it is not a very big deal, when you’ve missed it.)
  6. Summarize in the words of the client. Just repeat what is being said. Do not try to make an interpretation.
  7. When you do not understand something, just ask. Start with a TLA, Three Letter Abbreviation. If there are too many, just ask one in three things.
  8. Regression is the hardest part. Stay away from Parent – Child communication, like criticizing, or being instructed. Do not ask “why (do you think)?-questions” and re-frame “why?”-questions from the client before looking for an answer. Share your feelings, without attributing them to the behaviour of the other.

Kung-fu Panda
So, like Po, lead your life: becoming what you destined to become. And again, this is not a destination, this is a becoming. When you do your work, love working with groups, groups will support you in becoming conscious of your inadequacies. They’ll aways do that, by the way, but when you don’t recognize your own shadow, they’ll tend to use you to block their own development. (see “how do I recognize a CPF?” http://www.faciliteren-als-2e-beroep.nl/2015/01/how-to-recognize-a-cpf/)

Why Y facilitates

100px-Aries.svgWHY Y?
There is a Y in you that wants to get out. Y is the brand of facilitation: the two \ / becoming | . Let me explain.

Rick Lindeman wrote in a discussion “Facilitators unite! A brand new brand is coming our way…”

I know Jan likes to to start a discussion from the etymological origin of the entity discussed, but i think the word ‘brand’ has transcended from its ‘cattle status’ of “being owned by”, to ones own identity.. it’s about knowing yourself.. γνῶθι σεαυτόν gnothi seauton .. and by knowing yourself, and your drives you can communicate what are you are doing more effectively..

As a response to my opinion, that branding facilitation is beside the issue. I do not want to be branded as a facilitator belonging to IAF. Rick continues saying people make choices subconsciously, and therefore we need brands. The word “subconsciously” triggered this:

Signs are present
My point is: every sign is ambiguous. A sign, a symbol represents. A symbol is not the thing spoken about, it is not about what is “present”. The experience, the feeling, the subconscious awareness is present. In order to talk about the present (! “he implies today!” “No, Jan means a gift.”; “are you kidding, he is presenting a joke”, … ) we need something to represent it. Now two habits kick in.

Owning the meaning
1. We have to assume the other accepts (= “owns”) the meaning as we intended. This is called “The Helsinki Principle”. (In the late 50’s, information system developers had to agree on the meaning of information on a screen. They decided that the meaning is 100% the same as intended by the sender. This is the root cause of the failure of every ICT system). See also the thesis: “Every sign is a request for compliance”.

Means controlling the meaning
2. At the same time (and now I do not mean the present), the symbol gets in the way. (In Dutch we even say: “staat voor”, meaning both stands in its place and stands in front of).

It is not that I’m against symbols and branding. I’m against the (implicit or explicit) suggestion that I own (= control) the meaning through owning the sign.

I do not control your meaning
This is what makes facilitation so special (and, if you want “weak”): it is the other who determines the meaning of what is present. We present something unique and it is NOT the brand.

Own your self
The second part of your argument, Rick, is even better. “it’s about knowing yourself.. γνῶθι σεαυτόν gnothi seauton ..”. This represents (sic) facilitation even better: the royal path to knowing yourself is in accepting the other in you. Facilitating is about making (facere) connection (li) – it is not me who started a discussion with etymology, it were the blind poets -. Getting to know yourself, means getting to now Other. The other is also in the group. We belong to the same One.

Complex
Now it gets complicated. In order to “exist” we have to become separated. A child becomes separated – parted – from mother, parents, family, tribe, …sometimes even nation. We find ourselves thrown into life. Our self becomes “dissociated”. We project the disowned parts on others. It is not me who is bad, our parent is bad; it is not me who is good, our parent is good. (You always have two times two choices).

At a certain point in life, we have to “find ourselves” (or is it “my self”, I’m unsure about this). Well, you don’t have to; you might choose to remain “incognito”, but then, you’re probably not becoming a facilitator. We have to make reconnection (= facilitate) with our split-off parts. Interestingly, every other member of your group also represents something you “remember”. These are the parts you have to connect with: other symbolizes part of you. But you have rejected them in the past and the other parts feel rejected too. (Please note the implicit use of projected). So there it is: we need a connection-maker to reconnect. This is what we call “leader”. A facilitative leader.

The only thing a leader ethically cannot do, is “owning” the other. A leader has to liberate.

Plenty
We had to work in groups in order to survive. For thousands of years. Now we’ve finally liberated ourselves – we live in a world of plenty – and are facing our worst enemy: our selves. Facilitating is in sharing with others the parts we disown. Another word for this is friendship. Or peace.

Facilitating or Project Managing? Yes!

Projects in Tension FieldYesterday I had the pleasure to facilitate two meetings with project professionals in one day. Both about facilitating projects. A lot of questions where about the differences and similarities of the jobs. Are they different? Or do they belong to the same category? Does a project manager facilitate or does he or she needs a facilitator. And why doesn’t this facilitator stick to the well paying jobs he is good at: portfolio management?

These questions are a bit like “why is a raven like a writing desk?” The question was posed to Alice in Wonderland. Nobody tells her an answer, but the most plausible is: “because there is a b in both”. According to Martin Gardner (The Annotated Alice).

Both jobs require each other’s skills. They complement each other. That’s why we tend to think they’re opposites. That’s why most facilitators find it difficult to use their practical, analytical and hands-on competencies. They feel they will be constrained by these. Or why project managers refrain from using their emotional, irrational and subconscious side. They assumed they might be overwhelmed by them. So both remain in awe and jealous about the other.

In every meeting, there will be a part where a rational, structured approach leading towards actions by participants is needed. In every project there will be a meeting where emotional and irrational behaviour has to be addressed. The issues grow worse, when we stick to what we’re successful at.

Maintaining, as a project professional, a proven, data-driven, fact-oriented, money-wise, rational straight-on target course, will lead to a collision. Participants feeling estranged, lost, unwanted, resistance. “Implementing a complex ICT system (already failed twice) with 18 different functions, while merging two organizations, in four months time is just another SMART target”, a project manager remarked. It might not lead to mutiny, but it will bring sabotage, back-stabbing, unaccounted losses, unexplainable actions. Stuckness.

On the other hand, facilitating the well meant expression of feelings, diving deeper and deeper for the underlying truths, striving for ever more creative innovative daydreams, won’t bring happiness to all. You might end up offering the attainable for the ideal. “Just stay close to your hearts, hold each other’s hands, breath in, out and respects what comes out”. Yeah, sure. Utopia. The quality of life will be high, while the conditions will deteriorate.

It is not either project manager or facilitator. Nor trying to compromise! To find a middle way. Better not take the best of both worlds and mix them into a tasteless brew. That wouldn’t be good for any one.

Like every paradoxical dilemma, resolutions comes from the emergence out of the immersion. As one participant aptly remarked: “we have to take part in facilitating projects”. She both meant “we have to participate” and “we have take our part, our role”. We have to learn to work with the differences. Perceive together, while working as the opposite manifestations of the same process. Like every good companionship, we have to practice together. We don’t need each other, we can rely on each other. “Because there is a human in both”.

Schismogenese

Director ConstellationGregory Bateson, ontwikkelde het idee van “schismogenese”, onder meer in: Steps to an Ecology of Mind uit 1972. Hij constateerde, al rond 1935, dat groepen de neiging hebben om zich op te splitsen. De splitsing komt in twee smaken: “symmetrische” en “complementaire“. Bij de complementaire opsplitsing, vullen de delen elkaar aan. Denk aan “meester – gezel”, “toneelspelers – publiek”, “inkoop – productie – verkoop – management”. Bij de symmetrische opsplitsing ontstaan vergelijkbare groepen, rond een gezamenlijke leer, uitgangspunten, filosofie, … . Te denken valt aan een franchise organisatie met winkels op verschillende locaties, de landen binnen de EU, eigenlijk alle kerken, een voetbalcompetitie … . In het laatste geval worden anders denkende binnen de groep verketterd, zijn het concurrenten of het fameuze conculega’s. In het eerste geval is er sprake vaak sprake van machtsverschillen – kennis, ervaring, geld, vermogen – en worden andersdenkenden “onderdrukt”.

De interne problematiek wordt vervolgens geëxporteerd naar de relaties met andere groepen. Zo kunnen machtsverschillen binnen één groep gebruikt worden om de onderdrukten op te zetten tegen gelijkaardige onderdrukten in andere groepen. Of om met ze te concurreren en zo “te winnen”.

Op internet is er in de groep Systems Thinking World een discussie over “Bateson analyzed Schismogenesis. But what about “unifying” systems?“. Ik probeer daarin duidelijk te maken dat “unifying” de tegenhanger is van schismogenese. Bij elke splitsing ontstaan nieuwe groepen; alle groepen bevatten afgesplitste delen. We hebben de neiging om “samengaan” als succesvol te zien en “scheiding” als niet succesvol. Maar ze horen bij elkaar, als dag (licht, positief) en nacht (donker, negatief).

Neem bijvoorbeeld de EU: dat is een succesvol samengaan, tot dat er, ZOALS ALTIJD, een tegenbeweging optreedt. Daardoor wordt het succes in een kwaad daglicht gesteld, het wordt zelfs als een mislukking gezien. Dit labellen, framen, is een onderdeel van het proces van splitsen.

Hoe komt het dat we steeds vervallen in een stammenstrijd, in kasten, in teams? Hoe komt het dat we zowel binnen een groep of organisaties strijd leveren, tussen groepen? Wat maakt dat we uiteindelijk in een permanente staat van stress leven? Onze geest, de mind. Alle bewegingen zijn te herleiden tot een door Berreby in “Us and Them: Understanding Your Tribal Mind” beschreven zintuig.

Definitie van faciliteren

hoofdstuk 4 wijzen-09Als operationele definitie van faciliteren hanteren wij: “vormen van leiden van groepen van meer dan 5 personen, zonder een formele zeggenschapsverhouding met deelnemers en met weinig belang bij enige uitkomst behalve de uitkomst.” Besef, dat bij faciliteren je eigen verhouding met de groep, onderdeel uitmaakt van het faciliteren. De facilitator maakt altijd ook deel uit van de groep. Zelf faciliteren of laten faciliteren, hangt af van de mate van eigen belang bij een specifieke uitkomst. Hoe hoger het eigen belang, hoe belangrijker om een ander te vragen.

Vanuit de Project Management wereld, komt steeds de vraag op naar de definitie of een duidelijke uitleg over faciliteren. Ik heb daar altijd wat moeite mee. Het is niet uit onwil of onkunde dat ik er geen kan geven: er kan geen duidelijke definitie bestaan. Het klinkt wat raar, maar faciliteren is in wezen onbegrensd, zoals communiceren en begrippen als tijd en ruimte.

Faciliteren is als een vorm van communiceren: je kunt niet niet communiceren en je niet niet gedragen. Alle faciliteren gedraagt zich en alle gedrag faciliteert ook. Faciliteren als vorm van communiceren: iedereen doet het. En het heeft ook geen begin of eind. Het is meer een continue stroom.

De vraag naar een definitie verbergt een andere vraag. De vraag naar “wanneer ben ik (on)bewust bekwaam aan het faciliteren?” We hebben immers op school en universiteit geleerd om bekwaam te zijn. Ook organisaties zoeken altijd “bekwaam personeel”. Wat nu, wanneer er een vak is, waarin iedereen onbekwaam is? Dan ga je vragen naar de definitie, om te kunnen bepalen of iemand bekwaam is. Helaas, onbekwaamheid is een noodzakelijke eigenschap van faciliteren.

FaciliterenFaciliteren, anders gezegd, is een emergent fenomeen, dat volgt uit sociale interactie (communicatie) en waaraan die interactie haar betekenis ontleent. In termen van de kaart van werkelijkheidsopvattingen: groen <----> geel, oproepen (–>) en faciliteren (<--). Iedereen faciliteert. Ik vergelijk het wel met het onderscheid tussen de danser en de dans. Zolang een danser danst, is er geen onderscheid en wanneer een danser niet danst, is het geen danser. Waar is de danser? Waar is de facilitator? Faciliteren ligt dicht tegen leiderschap aan. De "Lei” uit leiderschap is dezelfde als de “li” in faciliteren: maken van verbindingen, re-la-ties, in het Engels “relationship”.

Faciliteren is proces, maar er bestaat geen proces zonder inhoud. Daarom hebben we de neiging om ons op de inhoud te richten, die is tenminste duidelijk. Tegelijkertijd kan het proces soms inhoud worden en moet “faciliteren” duidelijk worden. Dat is niet verkeerd, maar ik vind het verstandig om die omschakeling te benoemen. Anders is het een vorm van verdekte manipulatie, politiek spel, “spinning”.

Ik merk mijn eigen verwarring. Blijkbaar, moet er iets gezegd of verduidelijkt worden, wat zich moeilijk laat zeggen. Ik schrijf de sleutelwoorden zo letterlijk mogelijk op, als geheugensteun. Ik zeg dan iets van: “wat bedoelen we met … ? “( vul in: …. , ouderbetrokkenheid, vraaggestuurd leren, visie ontwikkeling, boodschap, …). Dan, “ik wil nu even 15 minuten besteden aan dit begrip”. Vervolgens licht ik toe wat ik heb gehoord of gezien en vraag ik de inzichten van de deelnemers. Na verloop van tijd vinden we de voor ons op dit moment cruciale beschrijving.

Henri Haarmans en ik hebben wel eens gemerkt, dat er bij bijvoorbeeld project professionals een soort angst ontstaat, dat
a. ze niet professioneel zijn, wanneer ze zelf niet kunnen faciliteren
b. een professionele facilitator, hun taak overneemt.

Dat geeft prof. dr Homan ook aan in “Faciliteren zonder Omwegen”: de vraag naar een duidelijk definitie of resultaat van faciliteren vóóraf, kan geen faciliteren zijn. Faciliteren is een vorm van verduidelijken en bestaat bij de gratie van onduidelijkheid. Zodra het duidelijk is wat het “is”, verdwijnt faciliteren.

In de check list, achterin het boek “Faciliteren zonder Omwegen”, geven we daarom op basis van objectieve criteria aan (aantal deelnemers, diversiteit, belang,…), wanneer je het zelf zou kunnen doen tot wanneer je je beter door een ander kunt laten ondersteunen. De checklist staat ook hier: check list facilitator nodig?

Powerpoint

Van alle paradoxen is de paradox van macht – power – voor facilitators de meest belangrijke. Het gaat namelijk om je zelf “uitdrukken” – expression -, (voor jezelf) te spreken. Daarom noemde MicroSoft, onbewust wellicht, haar presentatie applicatie “powerpoint“: met kracht een punt drukken.

Onder deze paradox vallen

  1. Autoriteit, het proces waarin je al dan niet door de groep geautoriseerd wordt
  2. Afhankelijkheid, het proces waarin je je (on)afhankelijk kunt opstellen
  3. Creativiteit, het proces waarmee (nieuwe) resultaten tot stand komen
  4. Moed, het vermogen om te spreken, tegen de druk van de groep in

De paradox heeft natuurlijk één op één te maken met leiderschap. Iedereen heeft geleerd dat een leider autoriteit moet uitstralen, onafhankelijk de afhankelijkheid van de groep accepteert en uitleg moet geven dat de destructie van de anderen of de andere groep eigenlijk het scheppen van een nieuwe toekomst inhoudt. Sterker nog, dat het zijn (meestal zijn) plicht is om dat te doen. Poetin liet daar op 18 maart jongstleden een onvervalst staaltje van zien. Zijn frame, vanaf het binnenkomen tot en met zijn vertrek, perfect voorbeeld van omgaan met macht, vanuit het “linker” perspectief. Het zou een mooie show zijn geweest, wanneer het niet zo serieus bedoeld is.

Het leiderschap van de facilitator, de begeleider, staat daar diametraal tegenover. De autoriteit ligt bij de groep, de deelnemers. Zij dienen te kiezen. Als facilitator scheppen we zowel keuzes als de vrijheid om te kiezen EN om het met elkaar oneens te zijn. Afhankelijkheid maakt hier geen éénheid, maar juist diversiteit. Daarbij scheppen we een sfeer waarin niet alleen de creatieve, mooie, kant van de groep naar voren komt, maar ook de destructieve, negatieve kant, gezien wordt. En we moedigen de deelnemers aan om te spreken, te tekenen, mee te doen. Het resultaat, tenslotte, is niet een mooie show, maar “het samen meemaken”. Zo werd het gisteren in een workshop over project professionals en faciliteren gezegd: “het gaat bij faciliteren om het mee maken”. Bij faciliteren gaat het om het perspectief van de “rechter” kant.

Mijn Punt, opnieuw: de dubbelzinnigheden van taal en woorden wijzen de weg.

On control

Naar aanleiding van een bijdrage op KennisCommunity groepsFacilitatie (KCF), over een bijeenkomst over de overheid “out of control”, voegde ik het volgende toe.

Brein als metafoor voor werkelijkheidsopvattingenIn mijn optiek hebben we het nooit anders gehad, “in control” is vermoedelijk een bijproduct van onze rationele kant; ik aarzel om het een illusie te noemen, want “being in control” bestaat wel degelijk, zie later. Ik hanteer het als een aanname: “laat ik er voorlopig van uitgaan dat ik de situatie beheers, begrijp, kan overzien”. Vandaar dat we controle, beheersing uitoefenen met behulp van machines (concreet, actief; vandaar dat jullie bootje een motor heeft) en principes, wetten en regels (actief en abstract). De “linker” hersenhelft, die, toch wel tegenstrijdig, de “rechter” kant van het lichaam bestuurt. Ik kan het niet laten om op te merken dat “beheersing”, “heerser” bevat, prins, mannelijk. Deze kant is doelgericht, recht, al weer dat woord, door zee.

De “andere” hersenhelft (het zijn natuurlijk dezelfde hersenen, ze horen bij elkaar), gaat over de linker kant; het woord zegt het al: een stuk linker. Daar laten we ons gaan: dat heeft veel te maken met emoties, gevoel en creativiteit en vernieuwing. Die kant kan zeilen, gebruikt de chaos van de wind om vooruit te komen. Is flexibel. En kan dus niet recht op het doel af. Deze kant hanteert ook een aanname, en heeft het grote voordeel wat gemakkelijker, wat losser met aannames te kunnen omgaan.

Ik vermoed dat op de achtergrond van de huidige situatie rond de overheid staat – en ik heb dat zeker bij RWS gezien – : het idee dat overheid “het” niet goed heeft gedaan (ergernis) en daarom “gestraft” moet worden. De overheid had meer toezicht moeten hebben op de banken, op de kosten in de zorg, op de al dan niet uit huis geplaatste kinderen, op de dijk bij Ronde Venen .. etc WANT DAN ZOU HET NIET GEBEURD ZIJN. Maar die veronderstelling gaat alleen op, wanneer je de aanname handhaaft, dat je “in control” bent. De overheid is – grappig – in haar eigen zwaard gevallen. Want stormen, rampen, vergissingen, lawines vinden plaats, moord en brand gebeurt; je kan ze niet verbieden, zoals homoseksualiteit (grapje). En de gevolgen worden ernstiger, naar mate je meer geprobeerd hebt ze te voorkomen.

hoofdstuk 8 en 9-19 Ik verwijs hierbij steeds naar het plaatje op pagina 16 van “Waterhuishouding in Nederland” van Verkeer en Waterstaat: wanneer NIET in het watersysteem zou zijn ingegrepen (lees: in control) zouden we 90% minder overstromingen kunnen hebben. Het is nooit 0%, natuurlijk). We zitten in de “dubbele klem” dat pogingen om te besparen alleen maar meer geld kosten. Ik kan dat met mathematische precisie voorspellen voor de nieuwe (zorg, jongeren, werk, woon) wetten.

RWS en de overheid hebben hun werk te goed gedaan en zijn – voortgestuwd door hun eigen succes – vergeten de control terug te leggen. Het is zelfs erger: jullie lijken te denken dat de oplossing inderdaad ligt in minder overheid door lean (= meer controle, meer beheersing. Ik was ooit ook gecertificeerd in QM). Het ligt ergens anders. Op de bijeenkomst werd door de dames getoond dat het gaat om zelfvertrouwen. Later meer.

Master class “faciliteren voor dagvoorzitters”

DagvoorzitterWORKSHOP: Masterclass faciliteren voor dagvoorzitters

VERZORGD DOOR: Jan Lelie van mind@work – Samen Beslist Beter Besluiten

KORTE INHOUD: Faciliteren: hoe en wat van welke en wie?

OPZET / WERKWIJZE: Jan Lelie ontwikkelde een aanpak over faciliteren op basis van vier kleuren. Uit deze “kaart” kan afgeleid worden hoe faciliteren zich verhoudt tot voorzitten. Deelnemers krijgen inzicht welke werkvorm waar het beste past en hoe in welke situatie het beste gereageerd kan worden.

De workshop is ook een inleiding op zijn boek “Faciliteren als Tweede Beroep” en de leergang “Kunstmest; Faciliteren voor Professionals” (i.s.m. Instituut Maatschappelijke Innovatie en Verbeek Verbindt). Zie http://www.mindatwork.nl of http://www.faciliteren-als-tweede-beroep.nl

U begrijpt de verbanden tussen voorzitten, faciliteren, interviewen, panel discussie, interactie met de zaal en parallel sessies. U leert welke werkvorm het beste passen bij welke situatie.

DUUR TRAINING: Eén dagdeel.

AANTAL DEELNEMERS: 4 tot 40

KOSTEN: € 225 – excl. BTW, per deelnemer, maximaal € 2250. Deelnemers ontvangen twee exemplaren van het boek “Faciliteren zonder Omwegen – 24 praktijkvoorbeelden”.

DATA: in overleg

What is leadership?

Six leadership typesThis is my contribution to a dialogue on Systems Thinking on leadership: What is leadership?

Leadership – as a word – consists of “lea” and “ship“. The root of “lea” is in the Sanskrit “yui”, We find it also in “re-la-tionship”, “intel-li-gence”, “rea-li-ty”, “re-li-gion”, “li-aison”, and “faci-li-tation”. It meaning is related (!) to “connecting”. “ship” basically means “to create”, “to make”, “to come into being”. So Leadership implies “to create (or to maintain) connections”. In my opinion, leadership is an emergent phenomena connected with processes of grouping.

6.54 My propositions are elucidatory in this way: he who understands me finally recognizes them as senseless, when he has climbed out through them, on them, over them. (He must so to speak throw away the ladder, after he has climbed up on it.)

He must transcend these propositions, and then he will see the world aright.- Ludwig Wittgenstein: Tractatus

A group (any group) both creates and is created by leadership, as, in my opinion, leadership connects a group with its environment, a.k.a. other groups. It consists of a double interact, of which we usually perceive only one of the interactions (“leading” or “following”).
This is a contribution to Systems Thinking dialogue on leadership. What is leadership?

There exists no “game” without a leader. As there exist (at least) six different “games”, there are also six different types of leaderships. Not only are they all connected to each other, they also creates each other.

As these double interact also creates meaning (in my opinion meaning is an emergent attribute of interactions, or, to put it differently, relationships shape meaning), leadership associates with (the) meaning of group (a group is also defined by the properties of its leadership and vice versa), or its very existence. This, in its turn, creates a double bind which makes it impossible to experiences leadership without adhering to the definition leader imposes. This also disables us from disconnecting Systems Thinking (ST) with leadership.

Systems Thinking, as a way of interacting with the environment is also a kind of leadership. Working along the lines of Will McWhinney in “Creating Paths of Change”, I discuss in my book (in Dutch, sorry), where ST fits and where it doesn’t. This is a kind of meta-leadership: the ability to perceive the type of leadership required in a situation and bringing it forward. This is what i call “facilitative leadership”.

As a fact, it is also the word “ladder”: something enabling you to climb up. Usually “leader” is seen at the top of the ladder. I think that a leader should become a ladder: enabling others to climb. Then, as Wittgenstein put it, you’ll be able to discard the ladder.