Tag Archive for symptoombestrijding

Power of money talking

synchroniciteitIn Systems Thinking, Denis raised the question: “What would happen if we lived in a global environment where capital accumulation would be limited?“. It is an interesting debate. Let’s look at it from a phenomenological perspective.

Limit capital?
I need to take the discussion in a different direction. Capital (money) is power. It is not about the absolute; it about the differences. A power struggle is also a conflict over different values, that’s why Denis started with “social acts are behaviour“. That’s why we’re talking about the capitalist VALUE system. Power is an emergent property, emerging from the paradoxes of expressing, speaking. We say: “money talks”. (By the way, money used to be printed, using a printing press).

There is no fair solution to a distribution problem, not with Systems Thinking, never. Fundamentally unsolvable. The only reasonable thing, is to look at the power struggle, and create countervailing powers. One of the problems, off course, is that power also means “controlling the meaning”. Power will always tend to say that it is “good” and trying to reduce it is “bad”. Power corrupts and absolute power corrupt absolutely.

Using directing constellations
As it happens – nothing is a coincidence, and not even that – yesterday I facilitated a session on social change in The Netherlands, using constellations (I’ve developed something called “directing constellations, where a (scene) director, moves the elements around).

“Money walks”
We had, on one line, the element “citizens” (together with “equivalence” and “self”) with “money”. “Money” was represented by a person and slowly detached itself from the rest. “I do not trust the ‘citizens’ to be responsible”, it said, “therefore I have to distance myself”. In between the citizens and the money was – you’ve guessed – “government” and “taxation”. We saw how “money” circled through the system, from “citizens”, “taxation”, to “subsidies” and “payments”, back to “citizens”. But soon “money” started to move away again. There was “injustice” in the system. Which I added.

Now, the issue became a discussion between (elected, by the citizens) “government” and (tax paying) “citizens”, when we moved “equivalence” to “government”. “equivalence” became very controlling of “citizens”, it started to strive for “equality“, even unfairly!. “citizens” criticized their government for not maintaining an equal balance (equivalence) between “taxation” and “money”. “Money” was not being taxed.

And this is true: we have VAT and taxes on labour, but hardly any taxes on (large amounts of) money and capital (like machines, buildings, land). And the flow of money. They have been abolished for “freeing up” the market and capital. The interesting thing was, that “money” said, this was fair, because “citizens” are not responsibly spending “money”. For if they would, the would have been rich too. Which is clearly a fallacy. It is the old: “the poor are to blame for their own poorness, because otherwise, they would be rich too”.

Then something interesting entered: a new element appeared (it sometimes does), “intention”. “Intention” said that we had lost her, “intention” of the system. We ended the constellation by asking the elements to state “intention” of the system. From it, we derived the background of the situation: “in what ways can we ourselves attain equivalence?”


Director ConstellationGregory Bateson, ontwikkelde het idee van “schismogenese”, onder meer in: Steps to an Ecology of Mind uit 1972. Hij constateerde, al rond 1935, dat groepen de neiging hebben om zich op te splitsen. De splitsing komt in twee smaken: “symmetrische” en “complementaire“. Bij de complementaire opsplitsing, vullen de delen elkaar aan. Denk aan “meester – gezel”, “toneelspelers – publiek”, “inkoop – productie – verkoop – management”. Bij de symmetrische opsplitsing ontstaan vergelijkbare groepen, rond een gezamenlijke leer, uitgangspunten, filosofie, … . Te denken valt aan een franchise organisatie met winkels op verschillende locaties, de landen binnen de EU, eigenlijk alle kerken, een voetbalcompetitie … . In het laatste geval worden anders denkende binnen de groep verketterd, zijn het concurrenten of het fameuze conculega’s. In het eerste geval is er sprake vaak sprake van machtsverschillen – kennis, ervaring, geld, vermogen – en worden andersdenkenden “onderdrukt”.

De interne problematiek wordt vervolgens geëxporteerd naar de relaties met andere groepen. Zo kunnen machtsverschillen binnen één groep gebruikt worden om de onderdrukten op te zetten tegen gelijkaardige onderdrukten in andere groepen. Of om met ze te concurreren en zo “te winnen”.

Op internet is er in de groep Systems Thinking World een discussie over “Bateson analyzed Schismogenesis. But what about “unifying” systems?“. Ik probeer daarin duidelijk te maken dat “unifying” de tegenhanger is van schismogenese. Bij elke splitsing ontstaan nieuwe groepen; alle groepen bevatten afgesplitste delen. We hebben de neiging om “samengaan” als succesvol te zien en “scheiding” als niet succesvol. Maar ze horen bij elkaar, als dag (licht, positief) en nacht (donker, negatief).

Neem bijvoorbeeld de EU: dat is een succesvol samengaan, tot dat er, ZOALS ALTIJD, een tegenbeweging optreedt. Daardoor wordt het succes in een kwaad daglicht gesteld, het wordt zelfs als een mislukking gezien. Dit labellen, framen, is een onderdeel van het proces van splitsen.

Hoe komt het dat we steeds vervallen in een stammenstrijd, in kasten, in teams? Hoe komt het dat we zowel binnen een groep of organisaties strijd leveren, tussen groepen? Wat maakt dat we uiteindelijk in een permanente staat van stress leven? Onze geest, de mind. Alle bewegingen zijn te herleiden tot een door Berreby in “Us and Them: Understanding Your Tribal Mind” beschreven zintuig.

Staying alive to solve problems

On System Thinking World, this question was posed: “What is the best way to handle a problem that has no solution ? Example: The lifeboat problem (a small boat in the sea with a lot of people in the water). Which we are experiencing worldwide with respect to survivability of civilisation and resources etc.” . Here is my – slighty editted – answer.

Veranderen in werkelijkheidLife is how this universe solves “unsolvable problems”, and creates some more. First of all, a problem, any problem depends on your perspective. A problem, I’ve been taught, is a difference between my/your expectation (or intention, vision, ..) and the actual situation (current reality) coupled with my/your negative feeling. Technically, a positive feeling with this difference should also constitute a “problem”, but isn’t judged to be one. So, I’ll answer this question from a human perspective (the boat or sharks may have a different approach).

1. We live – or, are thrown into life, or find ourselves living – and run into trouble, problems. As: we wake up in a boat on a sea.

2. We solve problems in a rational way (action – reaction). In these cases we analyse the problems, create a model, system or theory and try to reduce the impact. Testing and designing, designing and testing. Consequence of this are – in many cases – symptoms. Kurieren am Symptom. We start to apply rational solutions to symptoms of rational problem solving. We’ve done this very successfully and now all solvable problems have a solution – although for various reasons we don’t implement them all. (Mainly, I think, because we blame the victim; this is a side effect of the system archetype sucess-to-the-successful ). Example: first we admit people to our boat, then we start to make war. When we’ve reduced numbers, we take in people. Repeat.

3. When we encounter an unsolvable problem, usually symptoms of solutions, we use a creative way. We seek for inventions, new designs, creative problem solving. This drives innovation. In stead of action – reaction, we use creativity: ” what is our current situation and what our fundamental choice?” Any designed solution will be turned into 2: apply it rationally. (There is nothing ” wrong” with an analytical and rational approach, mind you). What we – human beings – call creativity, we call “an error” or ” mutation” with other beings; that is from our perspective. Example: we start building rafts from floating materials – and many of the inventive solutions mentioned here.

4. Some problems are unsolvable, even with using creativity. These are the fundamental elements of life. Life is paradoxical, as it doesn’t solve anything nor does it seem to be a problem. Problem solving itself is paradoxical: all problems are created by solutions (to different problems) and not solving problems (i.e. having no choice, or being death) doesn’t solve this problem. Life – also in terms of meaning – seems to me to be the net result of “nature solving natural problems” (please note the Spinozist turn of God being “naturing nature”) . These kind of problems tell us something about the meaning of life, of living. The example: your boat example. In my opinion it is on how we (e)valu(at)e life. From there it is only a small step to the evolution of life.

What is the best way to handle an unsolvable problem? #staying alive, staying alive#

Uitgaven aan kosten

Bijdrage aan Tired of all these Cost Savings Initiatives that keep Hitting Us While Underlying Causes remain Unsolved?

4C-modelAt my very first job after university (and the military draft) I noticed that most people try to steer on conditioning the system variables and not on the observables of a system. An observable is what we can observe of a system, regardless of our model in use. Everybody can see the trees of a forest, so the trees are observable. The eco-system of a forest, is a different matter. These are the system variables, the things we can measure – for instance, the number of trees or different kinds of trees. The system variables are to be translated into observables and vice versa. However, the number of trees in the forest itself is NOT an observable: the number (amount) of trees is not a tree. Count first, then you have a number. And when you’re finished, some trees will have grown up and some will be chopped down. You cannot see the forest through the trees by reducing their number. In the same way: you cannot reduce expenses (out of pocket money) by reducing costs.

System variable: an opinion about costs
As I’ve been telling for about 30 years now: costs are not observables of a system, but system variables. Costs is a system of attributing expenses (= real money) to … whatever you choose: activities, locations, people,… . The only rule is: you are not allowed to change a current system of attributing expenses (because you can then cheat on the profits and taxes). Costs are numbers about the system and always incorporate (use of incorporation intentionally) a view or opinion on the system about the perceiver. There are no value free numbers. Cost are very handy when you use them as intended: to compare your budget (un budget est un monsieur) with the actual expenses. Then you can see where your predictions of estimates differed: in volume, in efficiency, … (by the way, my latest budget for producing a book was correct within three significant numbers).

So costs are NOT expenses; however buying a costing system is AND cost cutting also incurs expenses – in money and other wise. It is at the expense of the commitment of your employees, the trust in your system and the output to your clients.

Observable: expenses (out of pocket money)
What are observables related to costs? That is were you spend you’re money on: people, (building) space, machines, equipment, electricity, … . When you want to cut expenses, look at the task assignments. Just ask the people executing tasks how they can reduce expenses. The first thing they’ll say is: let management stop bugging us about cost reductions!

I’ve worked – in the 90’s – for a very large company as a manager production. We (it is always a team effort) reduced space by 50% (m2 cost went up 200%) , cut inventory by over 80% (was made into a “profit” for sales and marketing by redistributing costs), made everybody cross trained (so they could take over each others jobs), had zero defects, 100% delivery reliability (without any inventory, it was simply not believed) and could innovate faster then the market could absorb (which is very easy, when you get rid of al the red tape) . And then the accounting system said: we cannot account for your costs any more, so the management decided to close you down the factory, as it was not cost effective. The way I managed to reduce expenses was just to focus on the task: where can we reduce expenses.

Issue: co-operating
We tend to focus on costs, because then we do not have to look at the underlying issue of co-operating. When everybody uses his or her talents at their best, the expenses are lowest. So, this is the main issue of leadership, everybody should be assigned to tasks which meet their competencies. At the same time, people co-operate best when they’re working in an affective working group (Bion) or team, contributing on tasks they excel in.

There are two complications, however:
1. how do you know the tasks fit you (in any team more complicated then a football team)? The issue of learning.
And 2. Peter’s principle.

Investing in people
Ad. 1 The first implies that we have to make expenses – let’s call it investment – into learning, training people. The problem is, all expenses within a company or organisation are – on the short term – more or less fixed. EXCEPT for travelling and training! So the first thing we cut, is training (as this also reduces travelling expenses). By redefining “training” and “education” as a personal investment and not a company or societal investment, we reduce costs at the expense of organisational competence. Where are the factory schools? Gone. And then manager start to complain that education doesn’t fit the companies. In the 19th century factory owners invested into schools, libraries, even houses of their employees. Now it is all “out sourced”. (I used to resent calling the Personal Department “Human Resources”, as I do not consider myself to be a resource and never will).

Competent incomptence
The 2nd one is Peter’s Principle: “people tend to rise to their level of incompetence”. It goes like this: a good first grade teacher, will become head of a school. When she still treats parents as children, she’ll be at her level of incompetence. If not, she might become part of a governing body. When she treats politician as parents: she has hit her level of incompetence. etc..

I’ve seen a very good planner being promoted to Logistical Manager. Because he was better than his people, he did their work too, his planners becoming demotivated and proving what we already knew: incompetent. Why was he made Manager? Because only then he could be paid more, according to his level of competence as a planner. A good planner, I always say, is worth his weight in gold.

This is not a law: there are competent people in every organisation (and, when I worked as a consultant, it was my task to find them). Not everybody has yet reached their level of incompetence. And here is the key issue: incompetent people are promoted to the position they do the least harm to the customer: the management (Dilbert’s Principle). Here there is also the cover up of the cover up (Argyris): off course being in a management position proves you’re not incompetent (duuhhh) and makes it impossible to discuss this (q.e.d.). (I did. I’m not against incompetent managers; there is no point being against it, it is a principle; like after rain comes sunshine – or more rain. I only think we should be able to talk about this issue. I was fired, problem solved.).

The issue of cooperating is fundamentally unsolvable: there is no permanent solution of who is assigned to do what and – connected to this – what is a fair distribution of profits or earnings? The Complex – as I experience complex in the Jungian way – is that there is

All problems are symptoms of solutions. When we have an insight and apply a solution, we inadvertently also introduce new problems. Because – in my opinion – a problem is also an opinion about a situation. I’m not saying we shouldn’t solve problems, i’m saying that solving problems can introduce (new) problems, some times called issues. Solving problems is inherently paradoxical as it assumes there is a problem to solve. We cannot solve the problem of solving problems, because not solving problems will also not solve a problem. The only thing we can reasonably achieve is making people stronger in solving their own problems with each other and/or make problems lighter to bear.

MöbiusAnd I do have the notion that any system has an “EigenZeitt”, a speed at which it can evolve, change, accommodate, adapt (and die). This – in my experience – is not resistance to change, it is just how a system moves, System behaves (i like that word: it combines to be with to have). It will take about nine months for a woman to bear a child. A new Gestalt will takes ages. The interesting thing is, that somehow complex is managing to become self-aware and speed-up its own evolution.

Vragen om verwarring

Faciliteren houdt in: omgaan met verwarring, onduidelijkheid, twijfel en vragen.

Onze hersenen houden niet van verwarring en zoeken naar verklaringen. We zijn gewend, hebben geleerd of de gewoonte om een eind te maken aan een toestand van verwarring. Mensen hebben behoefte aan veiligheid, duidelijkheid, zekerheid. Alleen wanneer alles duidelijk is, kunnen we iets doen, menen er velen. Om aan twijfel een eind te maken bestaan twee verschillende werkwijzes: de eerste is vertrouwen stellen in een autoriteit; de tweede is de twijfel als instrument gebruiken.

1. Vertrouwen op anderen, een ander die een einde maakt aan verwarring. Dit kan een ouder zijn, een leider, manager, adviseur; we vragen het een specialist, trainer of coach. We kunnen ook vertrouwen op god, goden, het lot. Deze werkwijze is iets of iemand geloven, volgen, vertrouwen. Wanneer iemand iets duidelijk uitlegt, zeggen we ook wel: “ik kan je volgen”. Een groep geeft zekerheid – there is safety in numbers. Wanneer miljoenen mensen hetzelfde geloven, dan biedt dat wat meer zekerheid. En wanneer dat niet zo blijkt te zijn, dan hebben we een dubbelslag: iedereen heeft dezelfde fout gemaakt en we kunnen het die ander verwijten.

Vertrouw op mij: kom naar de inscholing, waarin ik duidelijkheid verschaf over het boek Faciliteren als Tweede Beroep.

2. Vertrouwen op verwarring. De tweede werkwijze laat de verwarring voortduren. Dan gebruiken we twijfel als instrument, om te experimenteren, te onderzoeken. Leren, denk ik dan, volgt uit twijfel. Daarom zit er weerstand op leren; de weerstand van de twijfel, de verwarring. Pierce – de Amerikaanse filosoof, aartsvader van het pragmatisme – noemt dit de wetenschappelijke methode. Twijfel is niet uit te bannen, de waarheid beperkt zich tot wat we voor waar nemen. In een groep kunnen de deelnemers elkaar duidelijkheid verschaffen en daardoor vertrouwen in elkaar krijgen. Vertrouwen in elkaar dat we met elkaar om kunnen gaan met verwarring, verandering. Dit is de werkwijze van het faciliteren.

Vertrouw op jezelf: kom naar de inscholing, waarin ik verwarring verschaf over het boek Faciliteren als Tweede Beroep.

Een facilitator dient om te kunnen gaan met verwarring, onzekerheid en twijfel; niet door een oordeel te vellen, een advies te geven of te verduidelijken, maar door in woord en gebaar bij de groep in verwarring te blijven. De groep, het team, zal het zelf moeten uitvinden, oplossen, verduidelijken. De facilitator stelt vragen en het kenmerk van een goede vraag is dat het antwoord luidt: “ik weet het niet”. De facilitator schept ruimte en tijd om met elkaar te onderzoeken, te experimenteren, te leren. Een paar tips:

  • Bereid je vragen goed voor. Let erop dat het open vragen zijn (W/H-vragen, als in Wat…? en Hoe….? maar bij voorkeur geen Waarom?); dat ze geen ontkenningen bevatten (Dus niet: “wat wil je niet …”); dat de vraag in eerste instantie geen kwalificatie bevat (Dus niet: “Wat zijn de twee beste ….?”) en geen dubbele vragen (en zeker geen “Welke wel … of geen …”)
  • Stel vragen en vraag door bij antwoorden. Gebruik daarbij dezelfde woorden als de ander. Dus bijvoorbeeld bij: “er ontbreekt visie”, doorvragen met “Visie waarop?” of “Visie waarover?” of “Wiens visie ontbreekt” of “wat ontbreekt er aan de visie?”.
  • Herhaal, wanneer deelnemers je vraag onduidelijk vinden, je vraag letterlijk. De ander heeft tijd nodig om iets te begrijoen en een andere verwoording vergroot de verwarring. Vraag eventueel na herhaling iets van “Wie kan het uitleggen?”
  • Herhaal antwoorden en vragen van deelnemers letterlijk. Vermijd interpretatie. Wanneer iemand zegt “ik ben bang …” herhaal dan “waar ben je bang voor…” en en niet “waar voel je nog meer angst voor …”. Hetzelfde geldt voor een woord als “poen”, “budget”, “centen” of “kapitaal”; onderdruk je neiging om er “geld” van te maken. (Wellicht maakt de druk van de verwarring dat onze hersenen trachten met een eigen verklaring , een eigen framing, te komen
  • Herhaal bij voorkeur een gestelde vraag ook letterlijk: geef niet gelijk antwoord. Iemand die in verwarring verkeert kan ook geen adequate vraag stellen. Ondersteun de ander bij het verwoorden van de vraag.

Voor de wat oudere kijkers. Soap was een Amerikaanse TV-serie waarin en loopje genomen werd met de klassieke “soaps”. Een vaak verkeerd geciteerde uitspraak is de stem aan het begin van elke aflevering, waarin een samenvatting gegeven werd van de plot tot nu toe. Een verwarrend verhaal, beëindigt met de belofte dat deze aflevering een einde zal maken aan de verwarring.

“Confused? You won’t be, after this week’s episode of…Soap” – Soap.

Onregelmatig corrigeert men mijn quote: . Meestal herinnert men zich “you will be…”. Aan het eind van elke aflevering werden allerlei vragen gesteld, met de belofte deze te beantwoorden in de volgende aflevering. Dat gebeurde niet, nooit.

Stop met symptoombestrijding: ga faciliteren

In een gesprek over de werking van faciliteren stelde mijn gesprekspartner vast dat faciliteren de efficiëntie verbetert. Ik ontkende dat onmiddellijk. Faciliteren maakt efficiëntieverbetering niet langer nodig. Door de juiste besluiten te nemen, en in sommige gevallen is dat het besluit om iets niet te doen, voorkomen we dat we achteraf processen moeten verbeteren, kosten moeten maken en uiteindelijk moeten gaan “bezuinigen”. En dat laatste natuurlijk vooral op beter overleg….

Veel organisatie richten zich op “LEAN” of “sixSigma”, hogere efficiëntie of willen kosten besparen door mensen “van werk naar werk” te helpen (= te ontslaan). Of we huren dure consultants in. Allemaal symptoombestrijding. (te) Hoge kosten worden veroorzaakt door verkeerde taakverdeling, onduidelijke afspraken, onvoldoende kwaliteit, niet luisteren naar de klanten met als resultaat niet betrokken medewerkers. Door mensen te ontslaan, worden de blijvers echt niet meer betrokken. Slechte besluitvorming vormt de bron, de root cause, de echte oorzaak van te hoge kosten, matige kwaliteit en lage motivatie. Het probleem is echter dat niemand binnen de organisatie dat durft te zeggen …. want er wordt bezuinigd door mensen te ontslaan. Beter – gefaciliteerd – vergaderen levert meer op dan efficiëntie verbetering. In hoofdstuk 9 illustreer ik dat met behulp van deze figuur:

Betere samenwerking leidt tot betere taakverdeling (links onder) en dat geeft – na verloop van tijd – lagere uitgaven. Want iedereen doet meer dingen die bij hem of haar passen. Beter samenwerken leidt tot meer betrokkenheid, betere communicatie en meer vertrouwen. Wanneer mensen elkaar meer vertrouwen is er meer openheid, ook om te zeggen hoe vergaderingen verder verbeterd kunnen worden.

Faciliteren van besluitvorming leidt NIET tot verbeteringen van efficiëntie of kostenbesparing. Faciliteren maakt kostenbesparing en efficiëntieverbetering overbodig. Wanneer er de eerste keer gelijk de juiste besluiten genomen worden, hoeven we niet achteraf problemen in de uitvoering te verbeteren. Het gaat om effectiviteit, creativiteit en betrokkenheid. Alle methoden en technieken om kwaliteit te verbeteren vertellen dat hoe eerder in de keten een probleem gesignaleerd wordt, hoe minder verspilling, hoe minder gevolgen en hoe lager de kosten voor correctie zullen zijn. Toch beginnen veel organisaties “achteraan”: de bestaande processen verbeteren, bij voorkeur die van iemand anders.

Goede besluitvorming – open, participatief, creatief – is cruciaal voor effectieve, klantgerichte organisaties. Goede besluitvorming leidt tot de beste producten en diensten en een goede taakverdeling om die te leveren. Iedereen doet die dingen die het beste bij hem of haar passen en wanneer iemand heeft deelgenomen aan de besluitvorming, leidt dat van zelf tot lage uitgaven en lage kosten.

Wat houdt ons tegen, waarom vergaderen we niet goed? Dat komt door een paradox die het hart vormt van communiceren. We kunnen niet zo maar alles zeggen, vooral omdat we anderen niet willen kwetsen.

In een vergadering spelen twee dingen: de inhoud en de relaties. De inhoud is het onderwerp, waar het eigenlijk om gaat. De relaties gaan over de onderlinge verhoudingen. Verhoudingen in vergaderingen zijn altijd ongelijkwaardig: de voorzitter zit voor en onderwerpt de anderen aan zijn of haar gezag. Sommige leden hebben meer macht, invloed, ervaring, kennis, … . Hieruit ontstaan verschillende belangen en opvattingen. Daardoor kan niet alle inhoud open besproken worden. Een voorzitter bepaalt ook de agenda en daardoor welk onderwerp op welke manier besproken wordt. Dat proces kan ook weer niet open besproken worden. Tenslotte kan het onderwerp van de vergadering ook nog de onderlingen verhoudingen betreffen. Dan wordt het helemaal problematisch. Dit heet ook wel de Abilene paradox.

De beste manier betere besluiten te nemen en daarmee te voorkomen dat we moeten gaan bezuinigen of efficiëntie moeten gaan verbeteren, is natuurlijk het (laten) faciliteren van vergaderingen.