Tag Archive for tweede beroep

How to recognize a CPF?

I’ve added my thoughts on branding the facilitator in a Linked-In group discussion. It illustrates chapter 8 of my book. I’ve added here a few uses of this tension.

Pinning down
I’ve just received my CPF-pin (with the old IAF-logo, so I guess it is already a collectors item) and it brings back my old doubts on branding facilitation and/or CPF. Years ago in the Dutch board, I opposed developing a token – like a pin -, for a CPF. It is not that I don’t have pride on my achievements and our CPF-program. Wearing a pin, being recognized as a CPF, just somehow doesn’t fit our profession.

OVK-06 aangepastOne of the key issues in facilitating, is to remain on the “adult”-level with both the client and the participants, I’ve borrowed the TA-model with the three positions: Child (K) – Adult (V) – Parent (O). The “adult-position”, is between child-position (the group, being regressed) and the parent-position (the client, trying to take “care” of the group, usually called managing, implying the adult is a man* 🙂 ). The “adult-position” mediates between the two, connecting the creative, play-full, irresponsible “child”, with the over-responsible, superior, limiting “parent”. As a facilitator, I not only mediate between the two, I also learn them how to become more “adult”.

In my opinion, when I use a token, like a CPF-pin, I put myself in the “parent”-position. This is recognized, or acknowledged, and even demanded, by the client. He – most of the time a he – requires more and more certificates. We tend to see this as “good” and in support of a CPF. It recognizes its value. However, this disables him, the client, from having to search for a facilitator that fits him and the situation. It is making a selection a “paper exercise”: just checking the list.

Double pin
This is clearly a “double bind”, as both the client and I, the facilitator, cannot escape from this game. I cannot say “I’m not a CPF”, or “I’m a CPF, but please do not recognize me”. (You’re aware that I’m using the double meaning of recognizing here: acknowledging or confirming (in Dutch: “erkennen”) and identifying (in Dutch: “herkennen”). Here we’re having the paradoxes of “Belonging”). And he cannot say something like, “listen, I do not trust you” or “I feel weakened by having to ask for support”, or even “I feel threatened by your work with my group”.

Putting on a pin, creates a double bind between me and the group too. I’m in a position “above” the group and I have to pretend this is not the case. Participants in the group cannot discuss their frustrations or anxieties or whatever. Any attempt from my side, will be seen as part of the cover up. I cannot ask them to move into the “adult”-position, as I’m in the “parent”-position. I know what is good for them. I also cannot ask the to ignore my CPF, as I’m clearly wearing the pin or have been asked to facilitate them because of it. They cannot say: “listen, we don’t trust you!”, “we don’t need support, we just want our boss to listen to us”, or even “we feel threatened by you working with our manager”.

Prof Homan, mentions this is the foreword of our book on facilitation (Faciliteren zonder Omwegen) : “you can only hope that afterwards the participants and the client will say: ‘we’ve been facilitated'” . This is, I think, what he means by saying that most of the work has to be done before and after the meeting. And that we have to change the power structure, the structure blocking the change it requires itself. So I’m not against CPF or whatever promotes professional development. It is just that I cannot use it.

Implications for facilitators
In working with groups, I do not try to “solve” this issue, as it is inevitable. Use it as a source of energy. I do have some clues:

  1. overdress slightly, even more “powerful” than the client, while adding a twist using a spectacular shirt, tie, tie-pin**) or jewelery
  2. at a key moment, for instance, when planning actions, un(der)dress by removing you tie, jacket or shawl
  3. make mistakes,hesitate, do something clumsy and acknowledge these
  4. define “places” in the room, where you have a “child”, “adult” and “parent” position. For instance, a place the client uses, contains the “parent” position; your adult position is defined in the middle of the room and as a child, you sit with the group, or walk with them. When you feel stuck in either of the positions, just move over to another space. You can do this explicitly, but most of the time it is not necessary
  5. use a method or technique from the “Evaluative mode” (4th game level), like Story Telling, Dialogue, Force Field Analysis (Kurt Lewin), Moving to Where it Matters (! surprise, even for me) or Allocating Resources
  6. in the opening or introduction, use a question about “position”, like “where do you (we) want to be at the end of our meeting?”
  7. .
    *) Of course, you know that management comes from maintener: using your hands (“mains” in French) to steer horses.
    **) here we have a functional use of the pin: make it into a shawl or tie-pin! (Perhaps even overdo it). Then, when you remove you tie, you also remove the pin.

2nd Professional Facilitator

Hoe Faciliteren als Tweede Beroep ook te gebruikenMy first book is named: “Facilitation as a Second Vocation“. Professing comes from “to speak forth”, “having declared publicly and freely”, “making a vow”, to use one’s voice. I used “second vocation” or “second profession” for different reasons.

Paradoxes of Expression
1. because of this paradox: facilitators work with the paradoxes of “speaking”, “expressing”. It takes courage to speak in a group, because of its pressure. We enable participants to speak; all our speaking is aimed at this. The second voice or violin.

Success breeds disaster
2. nobody was born a facilitator. We all started out in a field of expertise, were we became “professional”, proficient. This is were our competencies are best applied. Here we had success. This (early) success however – it is the voyage of the hero – is nice and fine, but the beginning of a decline. We’re asked to develop a second profession, based on our “weak” competencies.

3. there has been, for over 10 years, a very good Dutch book called “Consulting as a Second Vocation”.

4. We organized a facilitators conference with this title. It emerged from a brain storm.

Ambiguity and doubt
In my opinion, there is something “double” with the profession of facilitating: everybody facilitates. In the same way as everybody communicates. I’m having a conversation with the IAF, as they tend to “brand” the professional facilitator, CPF. I’m not against certification – I’ve introduced in The Netherlands myself -, I just don’t agree with the current view that a certificate says something different than “I’ve got a certificate”. When the certificate (also true with quality certification, like ISO 9000) becomes more important than the relationship, you’ve migrated from professionalism to professionality –> it has become “a nation”, a group. You’ve created two groups: “the professionals” and the “not so professionals”. This is not the nature of facilitation.

to CPF or not to CPF
When a client ask me if I’m certified (I am), I first ask him (mostly him) what he requires of me. If he is uncertain about the fact that I’m professional and he wants to be sure through a certificate, then this is the issue: “what makes you uncertain, that requires me to have a certificate?”. The professionalism is in this: being able to question your own doubts. I know that everybody will become a “professional facilitator”. But that’s another story.

Inscholing 19 juni zeer succesvol

De inscholing van 19 juni kwam wat moeizaam op gang. De groep was wat groter dan verwacht, de koffiemelk ontbrak nog, het was vroeg, deelnemers waren afwachtend. De deelnemers waren in verwarring. Het duurde even voordat de “klik” er was. Eigenlijk pas na de pauze. Maar toen ging het van een leien dakje.

Stap voor stap bespraken we de verschillende hoofdstukken, nu eens aan de hand van een vraag van een deelnemers, dan weer met een anekdote. De deelnemers stelden vast dat het een zeer nuttige inleiding was en eigenlijk noodzakelijk om te goed te begrijpen hoe dit boek werkt. Het is – zei ook weer één van de deelnemers – geen gewoon managementboek, geen gewoon boek over leiderschap. Eigenlijk is het te moeilijk. Of, zoals ik in de inleiding zei, het boek is niet moeilijk, maar ongemakkelijk.

In de komende tijd zal ik een aantal van de vragen uit de bijeenkomst bespreken. Hier de eerste twee.

1. Facilitator wil verbinden – teamlid wil praktische afspraken
2. Hoe krijg ik mensen uit “taak”denken/praten en naar “gedrags & gevoel” denken/praten?

1. Facilitator wil verbinden – teamlid wil praktische afspraken
De dispositie van een facilitator is om te verbinden. “Li” komt van “yui“, verbinding. We vinden het ook in “relatie” en “realiteit”. Faciliteren houdt in mensen met elkaar en hun ideeën te verbinden. Veel “normale” mensen – deelnemers die niet faciliteren – prefereren dingen doen. De echte doener komt niet naar een vergadering, want er gebeurt daar niets. Daarbij hebben mensen de neiging om snel in oplossingen te denken en die te gaan uitvoeren. Mensen hebben behoefte aan concrete resultaten van hun inspanning, en concreet is concreet, tastbaar en niet het concreet van voelbaar. Het is afhankelijk van de context hoe ik hiermee zou omgaan.

Wanneer deelnemers verder willen, terwijl ik denk dat we nog langer in verbinding moeten blijven, beschouw ik dat als een teken dat een aantal deelnemers al verder is dan de rest van de groep. Misschien is het tijd door te pakken. Dit zijn voorlopers. Ik bevestig dat, bijvoorbeeld door te zeggen: “dat – ik ga ervan uit dat er een praktische afspraak voorgesteld wordt – klinkt als een goed voorstel. We gaan daar zo meteen mee verder, wanneer we hebben vastgesteld dat iedereen verder kan.” Of: “heel goed, dat is precies het volgende punt waarmee ik wil verder gaan. Ik ga eerst even kijken of iedereen zover is”.

Het kan zijn dat één of een paar deelnemers verder willen en de rest niet. Ook hier test ik weer even mijn veronderstelling. Soms geef ik ze de ruimte en gaan ze vast aan de slag, bijvoorbeeld in een hoek van de ruimte. Het kan ook zijn dat ze trachten een pijnlijk onderwerp te vermijden of inderdaad niet de verbinding met de rest van de groep willen aangaan. Het kan zijn dat dit incidenteel en passend is en dan zou ik daar niet te lang bij stil staan. Laat ze maar even “afhaken”.

Wanneer het echter structureel en een symptoom van disfunctioneel gedrag is, dan heb ik dat meestal al bij de intake of de voorbereiding gemerkt. Voorbereiden is de cruciale stap in faciliteren. Ik gebruik dan een concrete, op verbinding gerichte techniek, zoals krachtenveld analyse of “bewegen naar waar het speelt”, een eenvoudige vorm van opstellen.

Bedenk dat mensen gehoord en gezien willen worden en dat sommigen daar heel concreet in zijn: ze menen dat ze alleen door hun resultaat erkend worden. Laat merken dat het aangaan van een verbinding met een ander – in eerste instantie met jou als facilitator – ook een praktisch resultaat is.

Vergaderator – Bespaar zelf!

Vergaderen kost geld. Veel geld. Verkeerd vergaderen kost nog meer geld. De kostenbesparing met goed vergaderen is eigenlijk niet te bepalen, omdat het voorkomt dat er geld wordt verkwist. Nu kunt u natuurlijk een vergaderator inhuren – zie “vergaderator – Bespaar me!“, maar dat kost ook geld. U kunt zelf al heel veel doen om kosten van vergaderingen te beperken. In een artikel op Seth Godin staan een aantal suggesties, die ik hier vertaal en aanvul.

De belangrijkste regel voor productieve vergaderingen: NEEM NIETS VOOR VANZELFSPREKEND AAN!

  1. Voorbereiden
    • Noodzaak bijeenkomst – Is de bijeenkomst nodig? Waar gaat het over en wat willen we bereiken? Kan dat ook anders?
    • Duidelijke eigenaar – Wie (één persoon!) is er verantwoordelijk voor het bereiken van resultaat? Wat heeft hij of zij nodig van wie?
    • Deelnemers – Wie zijn echt betrokken bij het resultaat? En bij welk deel van de vergadering?
    • Logistiek – Waar is het? Hoe kom je daar? Weet iedereen – denk aan gasten – dat? Wanneer beginnen we? Hoe zit het met drankjes?
    • Doe vooraf wat vooraf kan – agenda, introducties, stukken beschikbaar (niet toesturen! Het is 2012!)
    • Wat is jou belang? – Ben je sterk afhankelijk van een bepaald resultaat? (Lakmoesproef: wat betekent dit voor mijn succes of carrière?): Vraag toch een facilitator of vergaderator.

  2. Uitvoeren
    • Begin op tijd – Begin. Spreek af dat wanneer iemand er niet of te laat is, hij of zij stilzwijgend instemt met de gemaakte afspraken
    • Check in – Wat verwachten de deelnemers van de bijeenkomst? Maak duidelijk dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor het realiseren van hun verwachtingen. Informeer altijd of iemand ergens mee zit. Verdeelde aandacht (“ik moet straks eerder weg”, “ik heb pijn in mijn schouders”, “kind is ziek”,….) verstoort.
    • Agenda – Wat moet er echt op de agenda? Wat bespreken we in ieder geval? Welke volgorde?
    • Check – Vat samen, formuleer je aannames als aannames en conclusies als conclusies (ja, daar zit verschil in. Aannames als conclusies formuleren is de grote vergaderbetrokkenheidsmoordenaar). Schrijf besluiten altijd zichtbaar voor iedereen uit. (Let op: mensen spreken sneller dan ze denken. De denksnelheid is ongeveer gelijk aan de schrijfsnelheid).
    • Denk eerst, spreek later – Laat deelnemers eerst hun vragen, meningen of standpunt(en) opschrijven. Zo overdenken ze ze beter, en kunnen ze beter naar anderen luisteren
    • Lees de lichaamstaal – Hoofd achter over of voorover op tafel en hoofd op de armen: deelnemer is in slaap gevallen.
    • Wissel af – Aandachtsspanne is maximaal 20 minuten. Laat deelnemers regelmatig even met hun buren overleggen. Zorg voor beweging. Staand vergaderen verkort een bijeenkomst met 30 – 80%.
    • Beëindig – Begin bij het begin, ga door tot het einde en stop dan.

  3. Bezorgen
    • Deel je aantekeningen – Schrijf altijd de conclusies uit en deel deze, aan iedereen die er belang bij heeft.
    • Maak altijd ook afspraken over “follow up” – Mensen zijn optimisten en het valt altijd tegen. Regel hoe en wanneer gerapporteerd wordt of geëscaleerd.
    • Gebruik tools en media effectief – Elkaar herinneren aan afspraken: gebruik twitter. Samenwerken en op de hoogte blijven: gebruik Yammer. Werken aan het zelfde rapport: Googledocs. Stukken rondzenden? Zo 2010. Gebruik DropBox.
    • Get a life – een vergadering is geen social event.

    Nog meer besparen op vergaderingen? Volg een inleiding bij mij, leer iemand van uw organisatie te faciliteren als tweede beroep of huur een vergaderator.

Vergaderator – Bespaar me!

Met Ceciel Fruijtier, die meer dan de redactie van het boek “Faciliteren als Tweede Beroep” gedaan heeft, kwamen we op deze Nederlands klinkende term voor het toch wat Engelse facilitator. Het achtervoegsel “ator” duidt op een professional, een beroep. Denk aan een “innovator”, iemand die innoveert, een “curator”, iemand die verzorgt of een “moderator”, iemand (of iets) die (dat) modereert. In dit geval een “tweede beroep”. Een vergaderator is iemand die als professie vergaderingen verzorgt. Hoe zo, iemand die vergaderingen verzorgt?

If you don’t control your meetings they’ll control you. Compensation Café

Vergaderingen slokken de meeste tijd en energie van organisaties. Juist op vergaderkosten zou enorm bespaard kunnen worden. Want het zijn de goed betaalde professionals – in hun eerste beroep – die het meeste vergaderen. Neem bijvoorbeeld het mislukte Catshuis-overleg van Rutte cs: bijna zeven weken! Zonder resultaat! Zo maken we niet alleen directe kosten, maar ook indirecte en zogenaamde “opportunity costs“: de baten die we niet realiseren door het missen van kansen. In tijden van bezuinigingen, zou het reduceren van vergaderkosten het eerste vergaderpunt moeten zijn. Waarom niet? Omdat de voorzitter natuurlijk niet zijn of haar rol ter discussie gaat stellen!

Het kwestie bij vergaderingen is dat de voorzitter verantwoordelijk is voor zowel de inhoud (= het resultaat) als het proces (= de wijze waarop we resultaat behalen, de agenda). De voorzitter wil zowel nieuwe ideeën -vrijheid geven, creativiteit, originaliteit, gas geven – als zijn of haar eigen ideeën realiseren – sturen, remmen, dempen. Krijgt de voorzitter zijn of haar inhoudelijke zin niet, dan kan dat door het proces. De voorzitter heeft altijd een bias, een voorkeur. Dat is niet verkeerd. De voorkeur maakt dat een voorzitter voor-zit. Daardoor ontstaat echter van zelf de situatie dat niet alles gezegd kan worden, er geen openheid ontstaat, mensen zich niet kwetsbaar durven opstellen. Vergaderen wordt een debat, een strijd om het (eigen) gelijk. En een ongelijke strijd. Het lijkt goedkoop om het zelf te doen – en dat is het ook wanneer je resultaten bereikt – maar het kost geld, moeite, energie en het meest schaarse goed ter wereld – aandacht – wanneer het mislukt.

Door een professional in te huren. Een begeleider – facilitator, moderator, groepsmediator, vergaderator – richt zich op het proces. Hij of zij heeft geen enkel belang bij een bepaald resultaat, behalve het bereiken van UITVOERBARE afspraken en resultaten. Daardoor kan de voorzitter of eigenaar van de vergadering gewoon meedoen. Verder zorgt de begeleider voor een goede, constructieve sfeer. Als het moet als een scheidsrechter, of adviseur; wanneer het kan en mag als een mediator, coach, counselor of facilitator. Faciliteren gaat over het maken (in Latijn “facere”, het Engelse “fact“) van “li“, verbinding. We vinden li (p. 27) ook in het woorden re-la-tie. Omdat een facilitator een neutrale rol heeft, niet boven noch onder de deelnemers staat, en alleen hun gezamenlijk belang dient, het halen van resultaten, verdient een facilitator zich al binnen één vergadering terug.

Veranderen begeleiden

Een passende wijze van begeleiden van een verandering, hangt af van die verandering. Welke resultaten willen we bereiken? Bij een lekkage kunnen we, wanneer het regent, een emmer neerzetten, zelf het dak op gaan, een loodgieter bellen, het dak opnieuw laten leggen, verhuizen of een huis afbreken en opnieuw opbouwen. Wanneer in een organisatie geld weglekt, kunnen we ook zelf aan de slag of een begeleider vragen. We willen soms ander gedrag van medewerkers; of dat mensen er wat van leren. De bijbehorende interventie hangt af van de gegeven situatie, het verwachtte resultaat, de beschikbare middelen en natuurlijk de probleemeigenaar.

Omdat we een beroep doen op ondersteuners, wordt het na verloop van tijd een beroep; een beroep van tweede orde, een tweede beroep.

Na een onderzoek kunnen we vaststellen welke passende ondersteuning we zoeken:

  • voorman: vaardigheden, kunde overbrengen in methoden en meewerken.
  • counseler: raad geven in een persoonlijke situatie of kwestie
  • sponsor: ondersteunen op financiële of dienstverlenende wijze
  • therapeut: zoeken van en begeleiden bij een (medische) behandeling na een diagnose
  • trainer: deelnemers vaardigheden bijbrengen, uitleggen en laten oefenen.
  • coach: begeleiden deelnemers in toepassen van getrainde vaardigheden.
  • projectmanager: plan maken, (laten) uitvoeren, beheersen en resultaat behalen.
  • accountmanager: relatie met klant(en) beheren, gericht op tijdigheid en geld.
  • (interim)manager: (tijdelijk) leidinggeven aan implementeren visie en beleid.
  • moderator: ondersteunen doelgerichte gesprekken of discussies tussen groepsleden.
  • mediator: neutraal ondersteunen, onderhandelen in conflict binnen regels of kader.
  • procesbegeleider: via betrekkingen relaties tussen groepsleden ontwikkelen.
  • consultant: vanuit expertise adviezen over oplossingen geven.
  • artiest: door expressie onderzoeken, verwerken of veranderen.
  • programmaleider: realiseren van samenhangende visies en beelden in de praktijk.
  • facilitator: groep deelnemers in hun relaties ontwikkelen en zo resultaat behalen.