Tag Archive for verwarring

Het proces en de paradoxen van expressie

De cruciale paradox voor faciliteren van veranderingen, is de (deel/deel) paradox van expressie. Dit is het vermogen om je als deel van een groep uit te drukken, tegen of met de druk van een groep. De hiermee gerelateerde (heel/heel) paradox, is de paradox van vermogen (Engels “power“). Als illustratie kan het proces van over de uitspraken van Wilders dienen. Let op: vermijd het persoonlijk nemen van een uitspraak! En proces heeft nog een andere betekenis: de manier waarop iets zich ontwikkelt, de voortgang. Deze aspecten ga ik hier belichten.

Er bestaan spanningen in onze maatschappij. De spanningen worden veroorzaakt door verschillen. Die spanningen lopen op. Soms verdwijnen ze weer, als sneeuw voor de zon. Of ze lopen op, tot ze vast lopen. De situatie wordt hyperkritisch, een situatie waarin een kleine aanleiding zorgt voor een groot effect. Een lawine, aardbeving, een revolutie, een schisma of opstand. Dat gebeurt met een bepaalde cyclustijd. De spanningen hangen samen met paradoxen, schijnbare tegenstellingen. De tegenstellingen die aanleiding geven tot de spanningen en die zelf weer andere spanningen en tegenstellingen oproepen.

Doe een uitspraak over een uitspraak
Ook het Wilders proces vormt zich uit een paradox en schept nieuwe paradoxen. Welke paradoxen? De paradox van Expressie (gezien vanuit het perspectief van binnen een groep) en Macht (perspectief tussen groepen). Deze Paradoxen bestaan uit de paradoxen van Autoriteit, Afhankelijkheid, Creativiteit, Moed. Er treedt bij het proces tegen Wilders een aardige dubbeling op: “de vrijheid van meningsuiting” ofwel expressie, is zelf deel van de situatie. De uiting “vrijheid van meningsuiting” is ook een uiting.

Stagnatie of escalatie
Onderdrukken van uitspraken is normaal, de regel. Het begint er al mee, dat je zelf niet alles kunt of wilt zeggen. Met name (sic) dingen over jezelf, gevoelens, zaken, die je niet wilt erkennen. Vanuit het perspectief van Transactionele Analyse, is dit de “ouderpositie”. Archetypisch, is hier “Vader” aan het woord. Vandaar dat er in autoritaire staten zelfs niet gesproken mag worden, zelfs niet over de vrijheid van meningsuiting. Of dat sommige uitspraken, bijvoorbeeld over een heilig boek, niet gedaan mogen worden. Deze dienen met macht onderdrukt te worden. In meer democratische staten, komt steeds de vraag op, waar de grenzen van “de vrijheid van meningsuiting” liggen. In het eerste geval, treedt stagnatie op; in het tweede geval escalatie. Uitspraken van de voorzitter van de PVV geven aanleiding tot escalatie, die geëscaleerd worden naar de rechtbank. (Gisteren, 6 februari, nog een mooi voorbeeld van D’66 versus PVV).

Minder, minder minder uitspraken….
Het proces van (of is het tegen, over?) de voorzitter van de PVV gaat na verloop van tijd niet meer over die uitspraak, maar ook over uitspraken over die uitspraak, over uitspraken van uitspraken (merk op: een vonnis heet ook een uitspraak) en er is sprake van uitspraken over uitspraken over uitspraken over … . En sommigen noemen het ook weer een gevolg van “de media”. Een duidelijke verwisseling van doel (uitspraak) met middel (medium). Niet verwonderlijk, want “the medium is the message“. Hier zien we in de praktijk, hoe een paradox leidt tot een vicieuze cirkel. Of omgekeerd, dat een eindeloze regressie een zeker teken van een paradox is.

We kunnen de aspecten van de paradox van expressie / macht herkennen:

Salomon’s (anti)autoriteit
Wie is hier de autoriteit? Dat kan zijn de heer Wilders, een rechter, het volk, de ingezondenbrievenschrijver, de krant, de deskundige. Maar het kan ook zijn “de politiek”, “het wetboek van strafrecht”, “het vonnis”, en natuurlijk die uitspraak zelf. Juist het feit, dat de uitspraak vanuit een autoriteit is gedaan was, maakt het tot de vonk die het vuur laat ontbranden. Hier is de uitspraak “hoe krijgen we de geest weer in de fles” op van toepassing. Het proces van autoriseren gaat ongeveer als volgt: om als autoriteit door de volgers (h)erkent te worden, dienen er met autoriteit uitspraken gedaan te worden. Een leider kan niet bestaan zonder volgers. Een groep kan niet bestaan zonder andere groepen. Een paradox uit de uitspraak “minder, minder, minder …” is dat de leider de “anderen” nodig heeft om zich zelf te promoten. Vandaar de neiging, om te escaleren naar buiten het territorium – de anderen die zullen komen. Een bijkomend voordeel voor een autoriteit van een rechtszaak, is dat het de autoriteit bevordert. Een optie voor een rechtbank, zou een paradoxaal Salomonsoordeel kunnen zijn: de uitspraak is niet letterlijk bedoeld, maar bij wijze van spreken.

De menselijke stem: (on)afhankelijkheid
we zijn afhankelijk van elkaar. Om onafhankelijk te zijn, zullen we eerst onze afhankelijkheden moeten erkennen. De politiek is afhankelijk van tegenstemmers, nee-stemmers, onafhankelijk van welke partij je aanhangt. Media zijn voor hun inkomsten en oplage afhankelijk van uitspraken, uitspraken van politici. Ze leven van voor- en tegenstanders. Politici zijn afhankelijk van kiezers, de stem van de kiezer. (Merk op, dat “stem” een letterlijk verwoording is van de paradox van expressie). De paradox komt tot uiting in de uitspraak: “having a say differs from having a vote“. Stemmen krijg je van standpunten, standpunten die niet alleen duidelijk zijn, maar ook tot acties en resultaten leiden. We zijn afhankelijk van zogenaamd onafhankelijke rechters. Rechters kunnen niet onafhankelijk zijn, omdat ze afhankelijk zijn van wetten, regels en uitspraken. Ze zijn mensen. Wat belangrijk is, is dat ze een autonome positie kunnen blijven innemen. Vandaar dat autoritaire staten geen autonomen rechters kunnen accepteren.

Lachen: (destruc)(crea)tiviteit
Creativiteit houdt ook in omgaan met destructie. Iedere autoriteit, zal een betere toekomst beloven aan de volgers, op voorwaarde, dat je hem of haar volgt. En dat je je eigen ideeën vernietigt. Het is zelfs ongewenst, wanneer volgers met nieuwe ideeën komen, omdat ze de macht van de leiding ondergraven. Het is noodzakelijk voor de autoriteit, om zich de ideeën van anderen toe te eigenen. En andere geluiden het zwijgen op te leggen. Het zelfstandig kunnen denken en een oordeel vormen is de vijand van de macht. Creativiteit, als expressie van individualiteit, dient onderdrukt te worden. Vandaar bijvoorbeeld kledingvoorschriften. Vandaar, dat er zoveel fotomontages gemaakt worden – erg creatief. De oplossing voor een paradox, zit in de humor, de ontspannende lach.

Moed moet
Het vergt moed, om tegen een groep in te gaan. Het vergt geen moed, om voor een groep te verkondigen, wat een groep al “meent”. Voorop lopen met steun van anderen, is wat anders dan vooroplopen en kwetsbaar zijn. De confrontatie zoeken, is makkelijker, dan onderzoek doen. Het vraagt moed om uit te vinden, waar een groep werkelijk behoefte aan heeft. Door een deelbelang op de voorgrond te zetten, hoef je het algemeen belang niet te dienen. De paradox van moed, houdt in, dat je doorgaat, ondanks je angst. Dat je een ander in de ogen kijkt.


Aanwijzingen voor facilitators

De belangrijkste aanwijzing is om altijd op hetzelfde niveau te zijn als de ander en te bewegen naar de “Ouder-positie”. Gebruik je autoriteit om te delen, je afhankelijkheid om gezichtspunten van anderen te zien en je creativiteit om veiligheid te bieden. Met moed, kan je de ander in de ogen kijken en ze zien. Laat zien, dat je ze ziet. Ga zitten met de anderen, wanneer de anderen zitten. Laat anderen staan, wanneer je staat. Gebruik je moed, om te zeggen waar je behoefte aan hebt, wanneer je iets niet weet. Herinner je, dat je een ander niet kunt veranderen. Leer de ander om zelf de autoriteit te nemen, over de eigen situatie. Toon je verantwoordelijkheid.

Je kan een paradoxale situatie niet oplossen door een actie, noch door een reactie, alleen door interactie. Door de polariteiten te verenigen, te dulden, kan je ruimte en tijd scheppen voor een manifestatie van mogelijke wegen. Vertrouw op de keuze van de groep, zeker wanneer je merkt dat ze begrijpen “wat het probleem is”. Het verkeerde antwoord op het goede probleem, is te prefereren boven een nieuw antwoord op het oude probleem. Een paradoxale situatie kan alleen zich zelf “oplossen”.

Wat is mis met de facilitator?

Kunstmest 6 - Impressie door een dochtertjeEen steeds terugkerend fenomeen duidt op een paradox. Steeds opnieuw komt de vraag op (ook bekend als “kwestie”): wat verstaan we onder “facilitator”? Wat is faciliteren? Hoe definieer je “facilitator”? Wat is een goede (lees; betere, andere) naam voor “facilitator”? Welke paradoxale krachten maken het ons onmogelijk om te spreken van “de facilitator”? Wat is er mis met “facilitator”?

Deze dingen overdacht ik mijzelf, terwijl ik weer eens in “Pragmatics of Human Communications” van Paul Watzlawick, Janet Bavelas and Paul Jackson zat te lezen.

Een inkoppertje. Faciliteren betekent verbinding maken.
1. Alle gedrag is faciliteren en alle faciliteren is gedrag (het is onmogelijk om niet te faciliteren)

Dan:
2. Al het faciliteren betreft een inhoud en een relatie, waarbij de relatie de inhoud classificeert. Faciliteren is dus ook meta-faciliteren.

Vandaar dat een definitie van faciliteren door de relatie, betrekking geclassificeerd wordt, ofwel: de definitie zegt ook iets over de subjecten, over de onderlinge betrekkingen. De definitie van faciliteren hangt af of je praat met je partner, deze geeft aan je klant, je te maken hebt met een opdrachtgever, de probleemeigenaar; betreft het een deelnemer die dwars ligt? een deelnemer die mee doet? etc. En tegelijkertijd kan die betrekking veranderen: het is niks mis met faciliteren, tot het mis gaat. En omgekeerd.

Voor u als lezer van deze site, betekent faciliteren een “tweede beroep”. Dat is voor iedereen wat anders en daar ik u niet ken, weet ik niet eens wat u nodig heeft als beschrijving. Zo komen we op de volgende paradox.

Als de betekenis niet in de inhoud, maar in de relatie zit, hoe dragen we de inhoud dan over? Via de interpunctie, zeggen Watzlawick et al. – in ons geval de interventies. De manier waarop je met iemand spreekt over de definitie van facilitator bepaalt (mede) de definitie van faciliteren. Hard of zacht, eerst zuchten (daar gaan we weer..) of juist recht op gaan zitten, je naar de ander toekeren en – daar had ik het met Larissa over – het aanraken van de ander (“begrijpen”), allemaal elementen van wat er mis kan gaan met de definitie van facilitator.

3. De aard van de relatie is afhankelijk van de interventies tussen de partijen (hieruit volgt dat faciliteren pragmatisch is: het gaat om de handeling, gedrag en het verwachtte effect en niet op de juistheid ervan)

Natuurlijk hoort (!) daar een talige uitleg bij (= de inhoud), maar er is ook de betrekking. Zo komen we op het grote schisma in de facilitator wereld: gaat het om de geschreven geeltjes of de tekstuele input in een computer, het brein of gaat het om de beelden, houding, het lichaam. In het eerste geval produceren we heel veel, maar gebeurt er niks (mee), in het tweede geval gebeurt er van alles, maar weten we niet waar het over gaat. Willen we een serieus resultaat, of gezellig met elkaar bezig zijn?

Hier is de volgende paradox:

4. Faciliteren gebeurt zowel digitaal als analoog. Digitaal is via gesproken en geschreven taal, heeft een logische syntax (structuur), maar onvoldoende betekenis geeft ten aanzien van de relaties, terwijl analoog (“lichaamstaal”, “beeldtaal”) voldoende van deze semantiek biedt, maar een adequate syntax ontbeert.

We hanteren beiden, maar kunnen maar aan een van de twee aandacht geven. Daardoor frustreren ze elkaar ook: “als ik zit te bouwen,” zei iemand vorige week in een sessie met LEGO, “kan ik niet nadenken. Ik wil denken, dus ga ik niet bouwen”. …. Vijf minuten eerder had hij tegen mij in de groep gezegd: “wanneer gaan we eindelijk eens wat doen?”. (let op de interpunctie!)

Tenslotte, waar komen alle oplossingen op neer en problemen vandaan? Ze komen tot uiting in elkaar uitsluitende en elkaar aanvullende oplossingen. De kiem van het probleem zit al en de vrucht van de oplossing. Centraliseren of decentraliseren? Marktwerking of solidariteit? Concurreren of samenwerken?

5. Faciliteren kan symmetrisch of complementair zijn. In het eerste geval bestaat er gelijkwaardigheid, die goed aanvoelt, en wat kan leiden tot escalatie, concurrentie en ketterij; in het tweede geval bestaat er ongelijkwaardigheid, waarmee we elkaar aanvullen, en die kan leiden tot stagnatie, tegenwerken en schisma’s.

Zijn we als facilitator gelijkwaardig aan de groep, dan horen we erbij, zijn we één. Maar wat is dan nog onze toegevoegde waarde? Dan kan de groep het zelf ook. Vandaar ook, dat een opdrachtgever zal aarzelen om een facilitator in te huren: het team, de mensen, de groep moet het zelf kunnen!

Zijn we als facilitator een aanvulling op de groep, dan kunnen we iets brengen, maar ontstaat er weerstand omdat we
– nodig zijn, want blijkbaar zijn we als groep niet goed genoeg, dat we iemand nodig hebben
– iets toevoegen wat de groep niet begrijpt (“meditatie”, “met LEGO spelen”)
– iets gaan bespreken, wat we nu juist niet wilden bespreken,
….
Vandaar, dat een opdrachtgever zal aarzelen om een facilitator in te huren, omdat hij of zij het idee heeft het eigenlijk zelf te moeten kunnen.

Dus, wat is er nou mis met de facilitator? Hetzelfde als met een groep. We kunnen niet met groepen leven en we kunnen niet zonder, maar we zijn de groep niet. Een persoon is een ander (logisch) type dan een relatie. Een man (“husband“) met een vrouw (“wife“), is niet hetzelfde als een huwelijk. Maar wanneer je een huwelijk definieert als een relatie tussen een man en een vrouw, heb je een probleem met een zogenaamd “homohuwelijk”. En een relatie heeft verschillen nodig, waarbij een relatie een andere dimensie is, dan een verschil. En tegelijkertijd roepen ze elkaar op. Zo gaat het ook met facilitators (of leiders). In de groep is een facilitator (leider) nodig, en de facilitator is de groep “niet”. De facilitator is iemand die een groep nodig heeft, maar “is” de groep niet. De spanning die daarin bestaat, daaruit bestaat het faciliteren.

Het symbool staat er vóór

facilitereninhethierennu7Een naam is een symbool, een teken. De naam staat ergens voor. In een conversatie binnen mijn Jungwerkgroep, die ging over symbolen en het gebruik ervan, nam ik dat letterlijk: een symbool staat ergens voor en “ontneemt” daardoor als het ware het zicht op waar het “vóór” staat. We (moeten) doen alsof “waar het symbool voor staat”, is waar het voor staat; met ander woorden, het symbool is hetgeen waar we het over hebben. Maar het symbool is niet waar het voor staat. Een beetje zoals

“Lees maar wat er staat, er staat niet wat er staat”

(Nijhoff, overigens waarschijnlijk naar aanleiding van een bordje met (Rijks)waterstaat).

Vandaar, denk ik, dat het eigenlijk voor ieder (gecompliceerd) symbool eigenlijk “onduidelijk” is, waar het voor staat. De (dis-)ambiguïteit maakt deel uit van het proces van communiceren. Werken met deze dubbelzinnigheden, onduidelijkheden, ambiguïteiten en verwarring, is de kern van faciliteren. Betekenis, ik heb het vaker gezegd, is een emergente eigenschap van wisselwerking. Met elk teken, elk symbool wordt ook een “request for compliance” meegezonden. Dit is de titel van een proefschrift van ene Wisse (die overigens meende dat je de betekenis van iets wel eenduidig kunt vastleggen, op voorwaarde dat je de context beschrijft. Maar ja, dat zijn ook symbolen die “ergens” voor staan).

Nu staat het symbool “symbool” ook ergens voor. Het interessante is, dat dit woord uit het Grieks, staat voor “met elkaar heel maken”. Een koning brak munten, een obool, in tweeën. De ene helft gaf hij mee aan een generaal, de andere hield hij zelf. Wanneer de koning of de generaal zeker wilde maken dat een door hem gezonden bericht van hem was (“Aanvallen!” “Terugtrekken?”), gaf deze zijn helft mee aan de koerier. De ander kon dan de waarheid van het bericht verifiëren, door de andere helft, letterlijk het sym-bool, te passen aan de eigen helft. Een passend symbool.

( ) meaning or life?

FaciliterenOproepenMeaning resides at the very core, heart, centre, or cross of facilitation. We usually talk about facilitation of groups. In order for a group to move ahead, it has to discover its own meaning (“what are we doing here?” “who are we?” “where do we want or need to go? “,”what’s driving us” or “what is our vision”, … ). In my map of reality perceptions, meaning (ideas, dreams, future) is facilitated (liberated, if you want or “realized”) from feelings, emotions residing in a group. It is an emergent process, from green <--|--> yellow, social & mythic. It is lion (no article!, I’m using ( ) archetype) coming out of see, luctor at emergo. It is child from mother, fire from water.

No life as we know it
Meaning, I tend to conclude, is an autonomous emergent property of interacting. Meaning is not ( ) thing nor is nothing. Meaning “pops up”, as if she has a life of her own. Even more, I have to conclude, there IS NO fundamental DIFFERENCE BETWEEN LIFE AND MEANING. They’re two aspects of the same phenomenon. Life make meaning of meaning, meaning of life. It is paradox@work!

As George Spencer-Brown states: world has created itself in order to see itself (Laws of Form).

Meaning of living is living of meaning
Depending on your point of view (aspect): evolution has created life and meaning or (inclusive or) meaning has created life and evolution. Using different words here, is only because they signify different points of view, not different (intended) meanings. Life – or meaning – has created men AND vice versa.

IT’S ALIVE
This makes meaning for human beings and groups fascinating and threatening. (the correct word is “numinous“). Life is al about surviving, maintaining your self. Not on your own, you cannot. We have to co-operate. Having meaning is no difference. Men creates meaning, as we need meaning to survive. And a group can have a lot more meaning, that’s why we attribute more meaning to a group – it has a name, so it must exist – than to ourselves. There is meaning in numbers. The price we pay? Not having a meaning of our selves: not to become free, to become enslaved out of free will. A small price.

Fascinating
A. It fascinates us, as it is born out of ourselves, and is a part of us. As child is to mother. It even reflects our self, we “made it”. We can play with it, juggle, hide it, imply or find it. It is part of us and we incorporate it (hence “body language).

Even more so, language has created women (women is used in the archaic sense, the source of men), first men. The word “men”, hu”man”, “mean”, “min”d, com”mun”ity, com”mon” …. and com”mun”ication are different perspectives on the same “thing”: emerging meaning. It is a kind of auto-catalytic process. Meaning liberates, we can liberate our self. We can become free humans!

Threatening
A. It feels threatening as it is also autonomous: we have to respond to our own meaning. As creator of meaning, you are responsible (YOU are, not me: I’m responsible for these letters, nothing more – read the disclaimer. You, the reader interact with it and create meaning!).

Parent responsible for child. However, as any child, it wants to become independent, have a life of its own. It wants to become free, and then conquer, or even worse, kill us. It has to be controlled, or it will get a life of its own and destroy its maker.

Capturing meaning
Now, this is my way of thinking, because we have invented writing, we can “capture” meaning and use it for our own purposes. At last, we can control meaning! That’s why we lock up it up in books :-). We finally can define it (no you cannot, they’re just endless cycles of recycled words). That’s why we continuously seek to better define what we’re talking about: in order to control child-that-has-become-monster. The better the definition, the more control, the better we’re understood and the less ambiguity. But the only thing that doesn’t change is death. In order to preserve meaning, we have to kill it, kill ourselves.

In groups, this meaning thing becomes gargantuan: as a group is so much larger than an individual, its meaning must be more powerful, overwhelming. Meaning no longer serves us, we are becoming controlled by it. Meaning has become mean, to us? Groups impose their perspective, their rules and principles on the individual. Because then, and only then, you’ll be save(d).

The end
How will this end? Never. Every-time meaning tries to annihilate itself, meaning is recreated, revived, reborn. There will always emerge lions out of see. Leaders who liberate. The only thing we still have to learn, is to carry our own sufferings, our own burden, anxieties and not attribute them to others.

In terms of the map: this is the Renaissance movement. Facilitating renaissances. Love liberates.

Note: ( ) is used to signal there is no article, like “the” or “a”.

— Disclaimer.
The meaning of the words in this text have no meaning other than the meaning you’re reading. Words about words are about words. Any other meaning, intended or not by the author, is part of this disclaimer.

Facilitating or Project Managing? Yes!

Projects in Tension FieldYesterday I had the pleasure to facilitate two meetings with project professionals in one day. Both about facilitating projects. A lot of questions where about the differences and similarities of the jobs. Are they different? Or do they belong to the same category? Does a project manager facilitate or does he or she needs a facilitator. And why doesn’t this facilitator stick to the well paying jobs he is good at: portfolio management?

These questions are a bit like “why is a raven like a writing desk?” The question was posed to Alice in Wonderland. Nobody tells her an answer, but the most plausible is: “because there is a b in both”. According to Martin Gardner (The Annotated Alice).

Both jobs require each other’s skills. They complement each other. That’s why we tend to think they’re opposites. That’s why most facilitators find it difficult to use their practical, analytical and hands-on competencies. They feel they will be constrained by these. Or why project managers refrain from using their emotional, irrational and subconscious side. They assumed they might be overwhelmed by them. So both remain in awe and jealous about the other.

In every meeting, there will be a part where a rational, structured approach leading towards actions by participants is needed. In every project there will be a meeting where emotional and irrational behaviour has to be addressed. The issues grow worse, when we stick to what we’re successful at.

Maintaining, as a project professional, a proven, data-driven, fact-oriented, money-wise, rational straight-on target course, will lead to a collision. Participants feeling estranged, lost, unwanted, resistance. “Implementing a complex ICT system (already failed twice) with 18 different functions, while merging two organizations, in four months time is just another SMART target”, a project manager remarked. It might not lead to mutiny, but it will bring sabotage, back-stabbing, unaccounted losses, unexplainable actions. Stuckness.

On the other hand, facilitating the well meant expression of feelings, diving deeper and deeper for the underlying truths, striving for ever more creative innovative daydreams, won’t bring happiness to all. You might end up offering the attainable for the ideal. “Just stay close to your hearts, hold each other’s hands, breath in, out and respects what comes out”. Yeah, sure. Utopia. The quality of life will be high, while the conditions will deteriorate.

It is not either project manager or facilitator. Nor trying to compromise! To find a middle way. Better not take the best of both worlds and mix them into a tasteless brew. That wouldn’t be good for any one.

Like every paradoxical dilemma, resolutions comes from the emergence out of the immersion. As one participant aptly remarked: “we have to take part in facilitating projects”. She both meant “we have to participate” and “we have take our part, our role”. We have to learn to work with the differences. Perceive together, while working as the opposite manifestations of the same process. Like every good companionship, we have to practice together. We don’t need each other, we can rely on each other. “Because there is a human in both”.

Als je begrijpt wat ik bedoel

Onbegrijpelijk 306x203 Waar bent u, wanneer u dit bord ziet? U bent op de plaats “ik begrijp wat je bedoelt”. Wanneer u iets begrijpt, kunt u alleen maar een “onbegrijpelijke” kant uit. Faciliteren bestaat uit het uithouden van “onbegrip”. Wanneer we één zijn met de situatie, zijn we “confused”. Alleen dan kan een groep met elkaar tot gezamenlijk begrip komen.

Judith de Bruijn bespreekt in haar nieuwsbrief de vraag, hoe je iets begrijpelijk maakt. Om de een of andere reden, vinden de meeste mensen het belangrijk dat je iets, of elkaar begrijpt. Ik begrijp dat wel, dat hebben we zo geleerd. Op school – en thuis – worden we beloond wanneer we “iets goed doen“. Fijn! Maar je leert meer van je fouten. Fouten maken is pijnlijk EN je loopt je beloning mis. Dus “leren” we impliciet (een soort meta-leren) fouten maken te vermijden. Het moet de eerste keer gelijk goed en zelfs, je moet weten wat de goede manier is!

In groepen willen we graag “de verschillen overbruggen” en “we moeten elkaar eerst leren begrijpen”. Begrijpelijk, maar fout. Onbegrip, verschillen, elkaar niet verstaan is cruciaal voor het oplossen van complexe vraagstukken. Onze meningsverschillen zijn functioneel en geen gevolg van tegenstellingen. We hebben elkaar en onze verschillen nodig. Met elkaar fouten maken, in een veilige omgeving, waar ze niet bestraft worden, dat is faciliteren. “Wanneer alles goed gaat, heb je niets geleerd”.

De paradox van leren: “je leert door fouten maken; pijnlijk. Wanneer je hiervan leert om pijn te vermijden, leer je om geen fouten te maken. Maar leren om geen fouten te maken, belemmert leren”.

Ik gaf toen ik studeerde bijles wis- en natuurkunde. Vaak aan meisjes, vraag me niet waarom. Het was, zoals je schrijft, altijd een kwestie van vertrouwen. Ze vertrouwden zich zelf niet.
“Ik begrijp de som niet”, zeiden ze dan.
“Dat is het hele idee van de som”, zei ik, “schrijf op wat je wel weet”.
Vaak kenden ze de formules wel uit hun hoofd. Die schreven ze op. Dat geeft vertrouwen. Verbinden met wat ze al weten.
“OK. Schrijf nu de gegevens uit de som over”, ging ik verder.
Vreemd genoeg, dat geeft ook vertrouwen, gewoon overschrijven. Dit schept de “context”.
“Vul nu de gegevens uit de som in, in de formules die je hebt”. Dat noemen we “verhaal”.*)
Tijdens het invullen, maken ze de connecties, verbanden, relaties.

In het begin liet ik hen dit hard op doen. Dan hoor je waar ze de fouten maken. Ik corrigeerde dat meestal niet, maar ging vragen stellen, om aan hun zelf hun gedachten gang duidelijk te maken. Zo faciliteerde ik het leren. In Faciliteren als Tweede Beroep staat ook het verhaal van onze kwaliteitsmanager Rob van der Schoor. Ook hij “bewaakte” de kwaliteit, door mensen zelf te leren hun fouten te herkennen.

In Faciliteren als Tweede Beroep, begin ik met het begrip “begrijpen”. Begrijpen is een lichamelijke gewaarwording. Ons hoofd denkt, dat we iets alleen mentaal moeten begrijpen. Maar, denk ik dan, zo zijn we geconditioneerd op school. Begrijpen is ten eerste fysiek en ten tweede een achteraf resultaat van een verhaal.

*) ik heb het altijd grappig gevonden, dat je een verhaal ver-telt. Wat heeft tellen met verhalen te maken. Ik zou zeggen, dat je een verhaal verwoordt, maar ja…

Hoe werkt synchroniciteit – 2

Naar aanleiding van de legging, kreeg ik wat vragen.

Hoe doe je dat?
Ik pak de kaarten en ga ze schudden terwijl ik de vraag of situatie beschouw. Tegenwoordig wacht ik tot dat er “toestemming” komt om de kaarten te leggen. Dat kan, omdat ik “aan de beurt” kom, omdat iemand vraagt: “waar ben je mee bezig?”, omdat mijn naam genoemd wordt, of omdat er één kaart uitvalt, van alles. Het kwam zelfs een keer voor dat iemand zei: “we hebben nieuwe kaarten nodig”. Dan stop ik met schudden, soms coupeer ik, en leg, afhankelijk van de situatie, één, twee of meer kaarten, soms in een patroon, zoals het uitkomt, met het beeld omlaag. Eén voor een draai ik ze om. En dan gaan we in gesprek.

synchroniciteitSynchroniciteit is, als methode, vergelijkbaar met andere methoden, een klein pad. In mijn boek beschrijf ik het als een lemniscaat tussen geel en rood, mythisch en zintuiglijk, aarde en vuur. Het is een inventieve methode, “inducerend” vanuit de concrete werkelijkheid – het heeft zeker nut kaarten op de grond te leggen – naar de beeldende, creatieve, intuïtie en “uitvindend” van het beeld naar de concrete praktijk. De methode is acausaal, dat wil zeggen dat het geen letterlijk oorzaak – gevolg relaties zijn, maar figuurlijke, bij wijze van spreken. De antwoorden laten zich niet beredeneren (blauw) en ook niet bevoelen (groen). Hoewel veel mensen het als “gut-feeling” ervaren.

Wat bedoel je met het werkt?
De meeste mensen menen dat je moet geloven in je doel, visie, strategie missie, of in toeval, geluk, of wat de baas of de dominee zegt. Iedereen beeldt zich dingen in en heeft een beeld hoe dat waar te maken. Wanneer dat werkt, menen we, en ook niet ten onrechte, dat het veroorzaakt wordt door ons (toekomst)beeld. We nemen aan dat deze wereld causaal is, oorzaak ==> gevolg. Ik stel me voor ==> ik maak iets. Zo worden we ook opgevoed, omdat dat wel praktisch is. Het geloof maakt het mogelijk dat je niet alles steeds hoeft te overdenken. Maar het is en blijft een soort methode, een methode om om te gaan met twijfel, onzekerheid, onduidelijkheid. En de methode doet het niet. Want het is niet hoe “het Universum” werkt – wat dat betreft was het uitermate interessant dat die kaart onderop lag. De werkelijkheid trekt zich niets aan van onze ideeën, meningen, geloven en zelfs wetenschappelijke bewijzen van “hoe het werkt”. Daarom gebruiken we ook het woord werkelijkheid: werkelijkheid is immers wat werkt.

Zo werken ook bijna alle project managers: ze geloven in hun project en maken het tot een succes. Vervolgens menen we dat ze hun succes bereiken “omdat” ze er in geloven. Dat is ook wat ik ze ook vaak hoor vertellen. Ik kan dat niet ontkennen, we geloven immers en we hebben succes; alleen weet ik dat het in wezen onbeslisbaar is. Je gelooft altijd ergens in en bereikt altijd een resultaat en dat die twee samenhangen kan toeval zijn, een reden hebben, noodzakelijk zijn of een samenloop van omstandigheden. Omdat we niet alles weten, weet je ook niet wat wel en niet het geval is. Omdat we eigen succes toeschrijven aan eigen handelingen (en het succes van een ander aan externe oorzaken), neigen we ertoe, ons beeld als oorzaak van ons succes te nemen. Lukt het een keer niet, dan moeten we gewoon harder werken, meer doorzetten, minder twijfelen… . Vandaar, denk ik dan, dat De Kracht bovenin ligt.

Zo kan je natuurlijk zeggen dat “ABN-AMRO”, ik noem maar een bank, een goede visie heeft en daardoor de grootste bank is geworden. Of dat het komt omdat ze “de juiste mensen” weten aan te trekken. Maar ik denk dat er altijd uiteindelijk maar vier of vijf grote banken overblijven (adviesbureaus, oliemaatschappijen, landen, ….), met een groot aantal kleintjes – de 80/20-regel -, ONGEACHT welke visie, mensen, ideeën of systemen. In de natuur heeft alles de neiging te groeien, tot het niet verder kan. Dat het handig is om het op je persoonlijke conto te schrijven, zal ik niet ontkennen. Het is vooral handig, omdat je dan ook een groot deel van “de winst” voor jezelf kan claimen. Over het algemeen, wordt degene die het brutaalst omgaat met het geluk de grote winnaar. Het is niet dat ik het deze niet gun, maar je moet niet net doen alsof het niet door geluk, toeval, samenloop van omstandigheden, een vergissing in jouw voordeel, gekomen is.

Door met dobbelstenen te gooien, met darts op een horoscoop, met beeldkaarten of met de Tarot te werken, doe ik precies hetzelfde: ik laat geluk, toeval, samenloop van omstandigheden, een vergissing in mijn voordeel het werk doen. Het enige wat daaraan vervelend is, is dat niemand gelooft dat het door mij komt, dat ik het maak. Het is immers maar toeval. Maar goed, dat is ook mijn uitgangspunt.

Wat doet het?
Het doet wat het doet. Mij doet het altijd veel, omdat ik intuïtief herhaald zie, wat ik al gezien heb (noem het een déjà vu). Ik was dan ook oprecht verbaasd over wat er “lag”. Wat het met mij doet, is dat ik er vertrouwen uit put, de thema’s voor de bijeenkomst kan benoemen en het me verzekert van concreet resultaat.

Verder is het ook het letterlijk “oproepen van beelden uit het onderbewuste”: in de kaart die ik hanteer: van groen naar geel. Vervolgens leg ik het terug, faciliteer ik de beweging van beeld, betekenis naar de groep, het onderbewuste. Ik deel mee, letterlijk, deel de kaarten, en figuurlijk, de figuren op de kaarten delen mijn betekenis mee, en deelnemers nemen deel. Ik doe dus wat ik zeg, ik faciliteer. In het gesprek met elkaar, sluiten we de driehoek: evalueren, toewijzen van waarden aan concrete zaken, in de dit geval de plaatjes.

Hoe werkt het voor de deelnemers van de sessie van gisteren?
Voor de deelnemers is het heel verschillend. De een zal het negeren, de ander ergert zich eraan, sommigen zijn gefascineerd, anderen denken, “hé, wat praktisch”, sommigen menen, “wat een lef”, soms herkennen ze zich zelf of een ander methode; en wanneer je vaker met me gewerkt hebt: “typisch Jan”. “Never a dull moment met Jan“, zegt een goede kennis van me. Wat ik ter plekke doe, is dat allemaal toestaan. En dat – denk ik dan – maakt dat deelnemers zich gehoord voelen, vertrouwd raken. Ik deel mee, letterlijk, en deelnemers nemen deel. Ze zien iemand iets “verkeerd” doen (ik neem “omkeren” van kaarten ook letterlijk) en ervaren dat dat kan. Dat maakt vrij, geeft keuze, mogelijkheden. Daardoor beïnvloed ik de stemming. Uiteindelijk is het afwachten of het werkt, maar met deze mensen, is dat meestal niet zo’n probleem.

Dat maakt het voor mij zo belangrijk dat je kunt vertrouwen, op je zelf, op de groep, op gebeurtenissen en op wat werkt, ondanks dat het soms verwarrend, onduidelijk, ambigue of dubbelzinnig is. En dat was de boodschap die ik wilde overbrengen. Nu aan het werk.

Nawoord
Na deze twee post was ik toch op de site van de Tarot-kaarten. Ik besloot een dagkaart te trekken: “pentagrammen drie“, de beproeving met succes doorstaan”.

On control

Naar aanleiding van een bijdrage op KennisCommunity groepsFacilitatie (KCF), over een bijeenkomst over de overheid “out of control”, voegde ik het volgende toe.

Brein als metafoor voor werkelijkheidsopvattingenIn mijn optiek hebben we het nooit anders gehad, “in control” is vermoedelijk een bijproduct van onze rationele kant; ik aarzel om het een illusie te noemen, want “being in control” bestaat wel degelijk, zie later. Ik hanteer het als een aanname: “laat ik er voorlopig van uitgaan dat ik de situatie beheers, begrijp, kan overzien”. Vandaar dat we controle, beheersing uitoefenen met behulp van machines (concreet, actief; vandaar dat jullie bootje een motor heeft) en principes, wetten en regels (actief en abstract). De “linker” hersenhelft, die, toch wel tegenstrijdig, de “rechter” kant van het lichaam bestuurt. Ik kan het niet laten om op te merken dat “beheersing”, “heerser” bevat, prins, mannelijk. Deze kant is doelgericht, recht, al weer dat woord, door zee.

De “andere” hersenhelft (het zijn natuurlijk dezelfde hersenen, ze horen bij elkaar), gaat over de linker kant; het woord zegt het al: een stuk linker. Daar laten we ons gaan: dat heeft veel te maken met emoties, gevoel en creativiteit en vernieuwing. Die kant kan zeilen, gebruikt de chaos van de wind om vooruit te komen. Is flexibel. En kan dus niet recht op het doel af. Deze kant hanteert ook een aanname, en heeft het grote voordeel wat gemakkelijker, wat losser met aannames te kunnen omgaan.

Ik vermoed dat op de achtergrond van de huidige situatie rond de overheid staat – en ik heb dat zeker bij RWS gezien – : het idee dat overheid “het” niet goed heeft gedaan (ergernis) en daarom “gestraft” moet worden. De overheid had meer toezicht moeten hebben op de banken, op de kosten in de zorg, op de al dan niet uit huis geplaatste kinderen, op de dijk bij Ronde Venen .. etc WANT DAN ZOU HET NIET GEBEURD ZIJN. Maar die veronderstelling gaat alleen op, wanneer je de aanname handhaaft, dat je “in control” bent. De overheid is – grappig – in haar eigen zwaard gevallen. Want stormen, rampen, vergissingen, lawines vinden plaats, moord en brand gebeurt; je kan ze niet verbieden, zoals homoseksualiteit (grapje). En de gevolgen worden ernstiger, naar mate je meer geprobeerd hebt ze te voorkomen.

hoofdstuk 8 en 9-19 Ik verwijs hierbij steeds naar het plaatje op pagina 16 van “Waterhuishouding in Nederland” van Verkeer en Waterstaat: wanneer NIET in het watersysteem zou zijn ingegrepen (lees: in control) zouden we 90% minder overstromingen kunnen hebben. Het is nooit 0%, natuurlijk). We zitten in de “dubbele klem” dat pogingen om te besparen alleen maar meer geld kosten. Ik kan dat met mathematische precisie voorspellen voor de nieuwe (zorg, jongeren, werk, woon) wetten.

RWS en de overheid hebben hun werk te goed gedaan en zijn – voortgestuwd door hun eigen succes – vergeten de control terug te leggen. Het is zelfs erger: jullie lijken te denken dat de oplossing inderdaad ligt in minder overheid door lean (= meer controle, meer beheersing. Ik was ooit ook gecertificeerd in QM). Het ligt ergens anders. Op de bijeenkomst werd door de dames getoond dat het gaat om zelfvertrouwen. Later meer.

Moed

kringgesprekOm te kunnen faciliteren is moed nodig. Er loopt een dunne lijn tussen zekerheid en stagnatie, creativiteit en chaos, succes en falen, … .

Faciliteren vraagt om moed:
– je eigen stem laten horen in een groep, tegen de druk in
– een groep jouw laten autoriseren, de leiding laten nemen, waar zij het beter weten
– geloven in je eigen kunnen, wat niet kan zonder twijfels en onzekerheid
– door gaan, er bij blijven, wanneer het tegen zit
– iets nieuws kunnen scheppen en het verlies van het oude accepteren
– loslaten van je eigen onafhankelijkheid, om afhankelijk te kunnen zijn van de groep
– je ego op kunnen geven, om je zelf terug te kunnen vinden
– bewegen naar dat wat je het moeilijkst vindt

“self-preservation and self-determiation logically imply the overcoming of something which, at least potentially, threathens or denies itself” – Tilich, P., The Courage to Be.

Wat we ook doen, de uitkomsten lijken onzeker, ongewis, onduidelijk. Zelforganisatie, als emergent proces, ontstaat als een antwoord op onzekerheid, onduidelijkheid, onbetrouwbaarheid. Moed bestaat dan als het vermogen van leven om zich zelf te bevestigen, ondanks die onzekerheid. Dit in tegenstelling tot lafheid, die onzekerheden tracht te ontkennen, negeren of verkleinen. Structuren hebben we ontwikkeld om onzekerheden te beheersen (“te sturen”, “in control”, zelfs “te begrijpen”), maar daarmee zijn onzekerheden niet weg. Onze structuren zijn de zelfgemaakte coulissen waarachter de onzekerheden zich kunnen verschuilen. Hoe sterker de structuren schijnen, hoe groter de onzekerheid die ze maskeren. Hoe dichter bij het licht van de rede, hoe groter de schaduw van de onredelijkheid. Hoe meer we onzekerheden uit de weggaan, hoe groter ze lijken te worden. Na verloop van tijd blijken de structuren die we hebben gemaakt om onzekerheid uit te bannen, de bron van onzekerheid.

Zie ook: Smith en Berg, Paradoxes of Group Life p. 147 en verder

Opvattingen over werkelijkheidsopvattingen

Verschillende opvattingenOpvattingen over werkelijkheidsopvattingen zijn – het woord zegt het al – opvattingen. Soms maken mensen bezwaren tegen de term “opvatting”. Bijvoorbeeld omdat opvattingen kunnen veranderen, terwijl ons karakter toch min of meer vast ligt. We bestaan niet buiten onze opvattingen. We kunnen maar heel even buiten onze eigen kader denken, voelen of doen.

Vrij naar Grouch Marx: “dit zijn mijn opvattingen. bevallen ze u niet, ik heb andere.

Will gebruikt de term “perceptions”, perceptie, waarneming, gewaarwordingen. Zoals meestal, hebben Ceciel en ik heel lang overlegd over deze termen. Voor mij is allereerste belangrijk dat de term niet het begrip is. In een restaurant eten we ook niet het menu en gaan we klagen dat de biefstuk (of de vegetarische lasagne) zo droog smaakt. Mijn opvatting over opvattingen is een opvatting, die bij mij past. En die kan veranderen, mag veranderen en verandert, afhankelijk van de context. Het gaat me eerder om “hoe het werkt” dan om de beste term. Een beetje twijfel mag.

Mijn voorkeur voor opvattingen heeft te maken met het concrete (“rood”) aspect ervan, wat ik mis in “perceptie”. Het woord “capere”, komt er wel in terug: “vatten”. Hierdoor verwijst het woord impliciet ook naar “begrijpen”, vat je, de concrete aanleiding voor onze opvattingen, de noodzaak, het nut of de wil om te begrijpen.

Een derde aspect heeft te maken met veranderen: Veranderen houdt in het veranderen van opvattingen; dat is wat William James noemt het veranderen van (denk)gewoontes en daardoor je karakter vormen. James raadt aan om regelmatig te oefenen met het veranderen van gewoontes, daar een gewoonte van te maken. Want een gewoonte is handig, maar geen attribuut van de werkelijkheid. Een andere term daarvoor is tweede orde leren.

Dat brengt me bij het andere deel van het woord: “werkelijkheid”. bestaat er een werkelijkheid buiten mijn opvattingen? Ja. Die gebruik ik namelijk om mijn opvatting te testen. Opvattingen die voor mij werken, die voor mij de test doorstaan, die hou ik bij voorkeur. Daar houd ik me aan vast, daar hou ik van. De werkelijkheid is wat werkt. Vervolgens hebben we de neiging om anderen te overtuigen van onze opvattingen – ze werken immers – en komen we in de problemen. Want voor iemand anders werken andere opvattingen soms beter, die houden zich aan iets anders vast. Het is voor veel mensen lastig om te vatten, dat dat niet betekent dat de opvattingen niet deugen, of erger, dat de ander niet deugt. Daar ga ik in een andere bijdrage dieper op in.

Ik ben het ook eens met het idee dat de belevingswerelden “hard wired” zijn, maar tegelijkertijd zijn mensen plastisch. We kunnen – weliswaar met enige inspanning en vaak niet van harte – anders denken, voelen en doen dan onze bedrading ons doet denken voelen en doen; en, met nog meer inspanning, onze bedrading wijzigen. Dat zijn de paradoxen van expressie: autoriteit, afhankelijkheid, creativiteit en moed. Daarmee zijn het ook de paradoxen van leiderschap. Vandaar dat leiderschap geassocieerd wordt met autoriteit, dat mensen neigen tot afhankelijkheid van een leider, dat een leider nieuwe oplossingen brengt – hier is de link met innovatie – en de moed heeft om te veranderen wat moet veranderen.

Ik zelf zou management beperken tot de blauw-rode wijze van leiderschap: concrete situaties oplossen door het toepassen van (management)theorieën – volgens het boekje. Eventueel met “people management” of “human resource management”: “blauw – groen”. Management consultancy bestaat dan uit “blauw – geel”: het ontwikkelen en voorschrijven van (nieuwe) modellen en systemen.